Старинный обычай торговцев — добиваться приязни у покупателя скидками и подарками. В современном ритейле это называется программами лояльности, а материальное свидетельство об участии в них — пластиковые дисконтные и бонусные карты — имеют уже 39% взрослого населения страны. Разумеется, щедрость продавцов всегда расчетлива. Хотя и без ошибок в расчетах у них тоже не обходится.
Одна из аксиом бизнеса гласит: дешевле удержать старого клиента, чем привлечь нового. Давать клиенту скидки — это классический прием «на удержание», самые азы маркетинга лояльности. Однако мечта любого ритейлера — в конечном счете так поладить с покупателем, чтобы ценовой фактор минимально влиял на взаимоотношения, а клиент получил стимул покупать больше, чаще и более маржинальные товары.
В развитых странах с жесткой конкуренцией в розничной торговле маркетинг лояльности — давно и глубоко проработанная дисциплина как в теоретическом, так и в практическом аспекте. В США, например, в программах лояльности принимает участие более 1,3 млрд человек, то есть на каждого американца, включая младенцев, в среднем приходится по четыре с лишним дисконтные и бонусные карты. При этом участники программ ежегодно получают скидок и бонусов почти на $2 млрд. Однако даже самые именитые и успешные американские ритейлеры, несмотря на масштабный практический опыт, нередко допускают промахи. В своей статье «Ваша программа лояльности вас предает»исследователи Джозеф Нунс и Ксавье Дрезе проанализировали неудачный опыт крупных компаний (Subway, Target, American Airlines и др.), которым в разное время приходилось сворачивать или значительно переформатировать свои программы лояльности, и так обозначили основную проблему: «Сложность инжиниринга любой системы поощрения клиентов в том, что нужно дать им достаточные стимулы поменять свое поведение, но так, чтобы щедрость компании не съела ее собственную маржу». Между тем грань здесь тонкая и точному математическому расчету поддается не всегда.
На российском рынке программы лояльности присутствуют уже второе десятилетие. Сегодня любой сколько-нибудь крупный магазин или торговая сеть считает своим долгом завести собственную карточную систему, полагая это верным способом увеличить оборот. Однако суть всех этих «карточных фокусов» нередко плохо понимает не только покупатель, привычно пополняющий очередной скидочной картой и без того богатую коллекцию пластика в своем бумажнике, но и тот, кто эти «фокусы» показывает.
Борьбу ритейлеров за лояльность покупателя в России обслуживает небольшой рынок консалтинговых фирм, экспертов и маркетологов, продвигающих те или иные подходы, а также компаний — поставщиков технических решений, предлагающих автоматизацию программ лояльности под ключ и услуги процессинга. Однако устоявшихся методик нет. Более того, сами ритейлеры очень неохотно делятся своим опытом «эксплуатации» программ лояльности и сведениями об их результативности: как правило, эти вопросы не становятся темой даже для внутриотраслевого обсуждения.
Продай, если сможешь!
Программы лояльности принято делить на два большие группы: дисконтные/скидочные, вознаграждающие покупателя непосредственно в момент покупки более низкой ценой, и бонусные, обещающие при соблюдении определенных условий вознаграждение в будущем — в виде той же скидки или подарка.
Специфика систем мотивации покупателей в каждой сфере торговли своя, но общие закономерности проследить можно. На массовых рынках вроде продовольственной розницы в ходу обычно механистичные и рациональные системы, которые апеллируют к прямой материальной выгоде покупателя. На рынках товаров длительного пользования или премиума более уместны системы, подчеркивающие особый статус держателя карты и гарантирующие ему индивидуальный подход (часто они запускаются в виде некоего «клуба покупателей»).
Программа лояльности — это всегда раздача неких преференций покупателям с целью управлять их поведением. Так или иначе эти преференции стоят продавцу денег, поэтому он должен четко понимать, кому и за что их разумно давать, — и учесть это в конструкции программы. Иначе программа обернется для предприятия недополученной прибылью, а не инвестицией в лояльность покупателя.
Логику конструирования программы лояльности очень хорошо иллюстрирует бизнес-кейс авиакомпании American Airlines, первой придумавшей в 1981 году начислять авиамили, чтобы поощрять часто летающих пассажиров. Тогдашний CEO авиакомпании Роберт Крэндэлл начал с подробного изучения своих клиентов. В пассажирских авиаперевозках не работает известное правило 80/20 (80% прибыли приносит 20% клиентов), пропорция здесь еще жестче — 95/5. 95% пассажиров — «отдыхающие», то есть цели их путешествия не связаны с бизнесом. Лояльность конкретному перевозчику — это не про них; они летали не чаще одного раза в год и представляли собой типичных ловцов выгодных предложений на билеты. 5% — это бизнес-путешественники, летавшие около двадцати раз за год и обладавшие приятным для авиаперевозчиков качеством — нечувствительностью к цене. В конкурентной борьбе за этих «золотых» клиентов авиакомпании уже достигли потолка своих физических возможностей по части создания на борту особо комфортных условий. И тогда Крэндэлл перевел конкуренцию в другую плоскость, запустив бонусную программу на основе авиамиль. Свой принцип он сформулировал так: «Пора перестать думать, как продавать билеты, и начать думать, как создать особые взаимоотношения с нужными тебе клиентами».
Лояльность с оплатой по факту
Покупателю иногда может показаться, что, реализуя товар со значительной скидкой, продавец торгует себе в убыток, но это совершенно не так: экономика крупных магазинов и торговых сетей учитывает эту скидку и распределяет ее по всей товарной номенклатуре. Во многих отраслях ритейла сейчас сложилась ситуация, когда основные продажи идут как раз держателям карт. В продуктовой рознице, например, считается абсолютно нормальным, когда на продажи по карте приходится 75% и более в объеме выручки. Иногда это часть стратегии предприятия. К примеру, в Новосибирске действует торговая сеть «Быстроном», программа лояльности которой выглядит следующим образом: все предъявители карт получают скидку в 15% на абсолютно все позиции, за исключением алкоголя и табака; аналогичная скидка предоставляется также при любой покупке на сумму более 900 рублей. С учетом скидки уровень цен в «Быстрономе» действительно довольно низок, однако случайному покупателю прейскурант покажется чересчур высоким. Так что сеть сфокусирована на обслуживании постоянных клиентов, и это сознательный выбор менеджмента.
По большей части российские программы лояльности — именно дисконтные. Во-первых, они наиболее просты и понятны покупателю, во-вторых, продавцу их легче всего администрировать и поддерживать. Нужно лишь придумать, как «узнавать» своего постоянного клиента. В конце XVIII века английские лавочники выдавали покупателям специальный медный жетон, который при следующей покупке можно было бесплатно обменять на какой-нибудь товар. В наши дни наиболее распространенное решение — выдача куска пластика.
Программа лояльности — это всегда раздача неких преференций покупателям с целью управлять их поведением. Для продавца эти преференции небесплатны, поэтому он должен четко понимать, кому и за что их разумно давать
Технологии позволили более тонко настраивать скидочную политику торгового предприятия. Штрихкод или магнитная полоса на карте позволяют «прокатывать» ее на кассе, при этом касса сама зафиксирует и рассчитает скидку. Кассовое программное обеспечение может рассчитывать размер дисконта в зависимости от времени дня, предыдущей истории покупок и других параметров. Все это позволяет предоставлять не линейные, а сложные скидки. Например, на молочную продукцию в утренние часы или на каждый второй товар со скидкой в 30%.
Как объективно измерить результат скидочной политики? Сопоставив объем предоставленных скидок и рост выручки предприятия — в том числе произошедший за счет держателей карт. Ни одна сеть не согласилась предоставить «Бизнес-журналу» точные данные, однако отраслевые эксперты оценили расходы на поддержание дисконтной программы лояльности в пределах 3,5–4% от оборота торговой сети — без учета акций, адресованных всем покупателям, а не только держателям карт. При этом средний чек покупателя с картой в среднем на 20–25% выше, чем у «обыкновенного».
Размер предоставляемых скидок зависит от категории товара и обычно пропорционален маржинальности. В продуктовом ритейле скидка обычно варьируется в пределах 3–5%, при покупке парфюмерии держатель карты в среднем может рассчитывать на дисконт в 15–20%, а на рынке бижутерии скидки при предъявлении карты могут доходить до 50%.
Скидки без сбора и анализа информации о предпочтениях и потребительском поведении клиента — деньги на ветер. Как часто приходит клиент в магазин, что покупает, сколько позиций в чеке? Весь этот объем информации нужен для того, чтобы сделать ему предложение, от которого нельзя отказаться.
Практика показывает, что наиболее эффективны программы лояльности, глубоко интегрированные в CRM-систему торгового предприятия. Эксперты любят приводить в качестве примера британскую сеть Tesco — крупнейшего по прибыльности ритейлера мира после Walmart. Tesco, по сути, реализовала идею индивидуальной скидочной политики, выстраиваемой персонально под каждого держателя карты. Набор скидочных купонов и предложений, который ему высылается, составлен на основе анализа его покупательского поведения. Такие «кастомизированные» скидки в глазах потребителя приобретают бóльший вес. А Tesco получает возможность, например, скорректировать предпочтения клиента, вовремя предложив ему попробовать со скидкой более премиальный аналог продукта, который обычно входит в его корзину. Более того: система позволяет Tesco вовремя выявить клиента с «пошатнувшейся» лояльностью и принять точечные меры — опять-таки скидочного характера. Ведь если интенсивность продовольственного шопинга у человека изменилась, то либо он стал захаживать к конкурентам, либо у него поменялись жизненные обстоятельства (кстати, отличать одно от другого система по косвенным признакам тоже умеет). Разумеется, внедрение подобных систем обходится дорого и по карману лишь крупным игрокам, но результат в случае с Tesco — налицо.
Лояльность с отсрочкой платежа
Скидка по принципу «здесь и сейчас» обычно ближе и понятнее покупателю. Однако продавцам, разумеется, выгоднее продавать сейчас, а скидку предоставлять потом. Бонусные программы лояльности, к которым в последние годы начинает прибегать все больше ритейлеров, как раз основаны на принципе «отложенной скидки»: покупателю предлагается приобретать, копить баллы (марки, мили) — с тем чтобы обменять эту «валюту» на товары когда-нибудь потом.
Бонусные программы сложнее скидочных в реализации и эксплуатации, поскольку необходимо хранить, обрабатывать и оперативно использовать информацию по каждой конкретной карте. Все это требует централизованного учета и управления. И в большинстве случаев весь этот процессинг ритейлер передает на обслуживание в специализированную фирму.
Зато перед маркетологами компании открывается огромное поле возможностей по конструированию программы лояльности, поскольку технология позволяет поставить размер бонуса в зависимость от какого угодно набора параметров — от самого простого («при сумме покупок за месяц в N») до изощренных (вроде «за каждую третью покупку в течение недели начисляется N бонусных баллов»). Степеней свободы и способов сделать уникальное предложение для клиента гораздо больше, чем при использовании скидки. Примером может служить торговая сеть «Спортмастер», которая очень активно выдает свои карты покупателям и взаимодействует с ними: помимо бонусов за покупки, здесь принято регулярно начислять баллы по случаю дня рождения или праздников.
Однако торговые сети любят бонусные системы не только за их гибкость, но и за значительную отсрочку в предоставлении скидки. Дело в том, что бонус — это фактически та же самая скидка, но не на текущую покупку, а на будущую. Покупатель должен совершить от одной (для бытовой техники) или от семи (для продуктов питания) покупок, прежде чем накопит достаточно баллов, чтобы воспользоваться бонусом. На практике торговым сетям гораздо выгоднее давать даже бóльший бонус, чем скидку, — хотя бы потому, что за бонусом покупатель должен вернуться в магазин и лишь в этом случае на него придется потратиться, в отличие от скидки, которая не дает гарантии возврата покупателя завтра.
Экономика бонусных систем очень выгодна самим торговым сетям по целому ряду других причин. Бонусы — это обязательства продавца перед покупателями, которые он берется исполнить, поставив собственный товар или услугу. Иногда это получается сделать без особого ущерба для себя — как в случае с авиакомпаниями, которые, принимая авиамили как средство платежа, загружают «пустые» кресла. Факт остается фактом: люди стали чаще летать в том числе и благодаря возможности зарабатывать авиамили. Любопытная деталь: за 2005 год пять мировых авиаальянсов зачислили своим пассажирам в общей сложности четырнадцать триллионов авиамиль. Это больше, чем общий объем наличных долларов и евро вместе взятых.
$2МЛРД годовые расходы ритейлеров по программам лояльности в США, по оценкам экспертов Gallup в 2011 году
На руку продавцу и то, что лояльность появляется в момент покупки, а платить за нее (отпускать товар или услугу за начисленные баллы) нужно потом. То есть возникает «кассовый разрыв наоборот». По статистике продуктовых сетей, от момента, когда покупатель начинает накапливать бонусные баллы, до их траты проходит не менее полутора месяцев. А у авиакомпаний этот разрыв в среднем составляет 7–9 месяцев.
Наконец, от 5 до 15% начисленных бонусов в принципе никогда не востребуются, и продавец аннулирует их через год–два: люди теряют карты либо просто не нуждаются или постоянно забывают о такой возможности.
Сочетание всех этих факторов приводит к тому, что торговые сети постепенно переходят к бонусным моделям поощрения покупателей как более эффективным: деньги тратятся только на тех клиентов, которые действительно возвращаются. Один из крупных сетевых ритейлеров из западного региона России оценил свои расходы на поддержку бонусной программы лояльности в 2,4–2,7% оборота (использовавшаяся ранее скидочная программа обходилась сети в 3,4–3,5%). При этом в первые четыре месяца действия программы расходов практически не было: покупатели привыкали и накапливали бонусы. Учитывая ежемесячный оборот этой сети в 800–900 млн рублей, экономия в 1% дает солидные 9 млн ежемесячно. Это с лихвой покрыло все издержки на запуск и сопровождение системы, в то время как средний чек покупателей за счет более гибких предложений удалось поднять на 5–7%.
Разумеется, на уровне одного–двух магазинов выгода будет слабо заметна, но в масштабах сети эти цифры становятся весьма внушительными.
Лояльность по предоплате
Еще одна «карточная игра» ритейлеров с покупателями, набирающая популярность, — продажа подарочных карт. Потребитель, похоже, начинает ценить их удобство: вместо того чтобы самому мучительно искать подарок для кого-либо, боясь промахнуться с выбором, он покупает и дарит карту того или иного номинала — чтобы одаренный сам обменял ее на понравившуюся вещь или услугу. По оценкам игроков рынка, у одной из крупнейших в стране непродовольственных сетей оборот по подарочным картам может доходить до 15% от общего.
У подарочных карт еще больше преимуществ для продавца, чем у бонусных программ. Ведь это не что иное, как стопроцентная предоплата за товар. Причем с момента покупки карты до начала пользования ею, по статистике сетей, проходит в среднем не менее месяца, а до 10% проданных карт в дальнейшем вообще не востребуются (именно такая цифра часто фигурирует на отраслевых форумах специалистов, работающих в сфере маркетинга лояльности). А значит, внесенные средства просто списываются в прибыль компании по окончании срока действия карты.
Скидки и бонусы без изучения потребительского поведения и предпочтений — деньги на ветер. Наиболее эффективны программы лояльности в тех компаниях, где их удается глубоко интегрировать с CRM-системой
Есть еще и неэкономический, но очень приятный эффект: карта приобретается одним человеком, а покупки по ней приходит совершать другой. Возможно, тот, кто при иных обстоятельствах в магазин этой сети и не заглянул бы. Вот вам и новый привлеченный клиент (стоимость привлечения — ноль)!
Операции с подарочными картами дают крупным ритейлерам солидную финансовую подушку. Давайте посчитаем. Предположим, продажи карт составляют 15% общего оборота торговой сети. При этом в каждый момент времени в течение года невостребованным остается объем карт, примерно равный объему их продаж за два месяца. В итоге получается, что покупатели подарочных карт сообща беспроцентно кредитуют торговую сеть на сумму, сопоставимую с 2-3% ее годового оборота. Кто от такого откажется?
Именно этой экономической причиной можно объяснить ту волну внедрения подарочных карт, которая прошла в прошлом году в ряде федеральных сетей («Ашан», «Лента» и еще несколько игроков поменьше).
Продажа подарочных карт на кассах непосредственно в магазинах — лишь один из каналов сбыта. По неофициальным данным ряда сетей, почти половину карт у них выкупают корпоративные клиенты, чтобы выдавать их своим сотрудникам и партнерам в качестве подарков или элементов программы стимулирования. Корпоративные продажи еще больше интересны магазинам, поскольку позволяют реализовать карты сразу большими объемами и привлекать новую аудиторию покупателей.
Немало торговых сетей, таких как «Эльдорадо», «М.Видео», «Спортмастер» и др., еще несколько лет назад разобрались в этой экономике и активно продают свои подарочные карты корпоративным клиентам. Параллельно в России по аналогии с западными странами складывалась инфраструктура для обмена и перепродажи подарочных карт различных сетей. Например, в Москве сейчас работает не менее десятка компаний, которые занимаются сделками по вторичному обращению подарочных карт. Они обладают сильными командами менеджеров по продажам, наработанными контактами в корпоративной среде и необходимыми юридическими договорами для легальной перепродажи карт.
По оценкам ряда отраслевых специалистов, рынок подарочных карт и стимулирующих решений в России в 2012 году составлял $900 млн, а темпы его роста достигали 20-25%. К сожалению, ни подтвердить, ни опровергнуть эти цифры невозможно, поскольку надежных исследований по этой тематике просто нет.
Новый масштабный тренд в сетевом ритейле не остался незамеченным игроками на смежных рынках. Российские банки стали выводить на рынок похожий продукт — «предоплаченные банковские карты». По принципу действия они похожи на подарочные карты ритейлеров, однако отсутствует привязка к конкретной торговой сети, что делает их более универсальным платежным средством. Первопроходцем в нашей стране стал Банк Русский Стандарт, за ним полтора года назад последовал Сбербанк, выпустивший подарочные карты с символикой зимней Олимпиады в Сочи.
Лояльность, купленная вскладчину
Отдельная история — коалиционные программы лояльности, которые объединяют сразу несколько крупных продавцов. Они позволяют держателям карт накапливать бонусы и тратить их в магазинах всех сетей, участвующих в программе. И на этот раз первыми опробовали эту схему авиакомпании; в 2000-е годы практика стала распространяться на другие отрасли. Вполне успешные коалиционные программы лояльности в России — «Малина» и «Клуб Перекресток». На следующем витке развития программы стали возникать на базе банковских платежных карт: «Связной-Клуб», «Кукуруза» («Евросеть»), Carbon (АЗС ТНК-BP) и, конечно, самая крупная коалиционная программа лояльности в Восточной Европе — «Спасибо» от Сбербанка.
Коалиционные программы лояльности работают по несколько иным внутренним правилам. Поскольку держатель карты зарабатывает бонус (обычно он эквивалентен 1–3% стоимости покупки) в одной торговой сети, а потратить его может в любой другой, между компаниями — партнерами программы требуются взаимозачеты. Роль «клиринговой палаты» берет на себя центральный организатор программы — управляющая компания, которая отвечает за ведение всего внутреннего учета начисленных баллов и общую координацию по проекту. По итогам месяца управляющая компания подводит учет всех принятых и потраченных бонусов и в случае, если торговая сеть начислила больше бонусов, чем приняла их к оплате, выставляет счет на разницу. Эти деньги (за вычетом небольшой комиссии управляющей компании) получают партнеры программы, которые погасили бонусов больше, чем начислили.
Один из мощных трендов в области коалиционных программ лояльности — решения, основанные на использовании банковских карт. Раньше это было лишь конкурентной «фишкой» ряда банков, которые выплачивали держателям некоторых своих карт вознаграждение за оплаченные картой покупки. Сейчас уже сами торговые сети активно предлагают решения на основе банковских карт, которые предоставляют полный комплекс услуг, необходимых частному лицу. Карта «Кукуруза», например, изначально выпускалась в рамках внутренней программы лояльности «Евросети», однако потом расширилась, приросла сторонними партнерами и стала коалиционной. Аналогичный путь проделали программы лояльности «Связного», ТНК-BP, Kari. Шаг вполне логичный: это позволяет сделать карту еще более привлекательной для покупателя и одновременно дополнительно «монетизировать» уже собранную клиентскую базу.
По данным российских ритейлеров, поддержание дисконтной программы лояльности обходится в 3,5–4% от оборота сети. При этом средний чек покупателя с картой на 20–25% выше, чем у «обыкновенного»
Участие в коллективных программах лояльности для продавцов имеет свои преимущества и недостатки. С одной стороны, сеть получает новый трафик и новых покупателей из числа держателей карт (например, «Связной-клуб» имеет их 3 млн, а «Спасибо» — 10 млн). К тому же упрощается администрирование, поскольку многие функции берет на себя управляющая компания. С другой стороны, теряется ряд преимуществ, свойственных «единоличной» программе: меньше гибкости, невостребованные владельцами карт бонусы достаются управляющей компании, начисленные бонусы необходимо подкреплять живыми деньгами, а гарантий, что покупатели придут тратить бонусы именно к тебе, — никаких. Так что большие и малые торговые сети сейчас постепенно учатся использовать себе во благо сразу оба подхода — участие в коалиционных программах и создание собственных.
* * *
Современный ритейл обречен на непрекращающуюся гонку за лояльностью покупателя, а новые технологии позволяют участникам этой гонки демонстрировать все большую изобретательность. Любая удачная маркетинговая находка быстро тиражируется рынком, становится чуть ли не отраслевым маркетинговым стандартом (как это произошло в свое время с авиамилями), и ее чудодейственный эффект сходит на нет.
Что видно на горизонте маркетинга лояльности? В целом мысль движется все в том же направлении: уменьшить зависимость лояльности покупателя от линейных скидок и размера бонусов, предложив ему взамен какой-либо менее рационалистический стимул. По большому счету возможности по управлению ценой у всех игроков на одном рынке одинаковы, и они, как правило, исчерпаны. На подходе — миграция программ лояльности в смартфоны и планшеты (в виде приложений, которые заменят карты), широкое использование принципов геймификации и многое другое. Одно можно сказать точно: скучно не будет!
Начать дискуссию