Клерк.Ру

Фото Бориса Мальцева, Клерк.Ру

Где живут риски, и каковы их возможные последствия – просто о сложном

306

Можно выделить, по крайней мере, два характерных для российских собственников бизнеса высказывания, с которыми сталкиваются топ-менеджеры компаний: «чем больше в бизнесе неопределенности, хаоса, тем мне интереснее» и «у нашей компании нет рисков».

Представим себе бизнес-модель компании в виде простой схемы – это дом, который построил или все еще строит собственник бизнеса, который так любит хаос и не видит рисков.

Строительство такого дома – это, прежде всего, инвестиции, причем немалые, и зачастую это инвестиции не одного собственника, а целой группы единомышленников. По крайней мере, на начальном этапе строительства. Добавим сюда инвесторов, кредиторов, клиентов, поставщиков и подрядчиков и сотрудников компании, то есть по сути, жильцов этого дома. Готовы ли они жить в состоянии постоянного хаоса и стресса?

Наверное, «человек-хаос» – это не совсем плохо. Он креативен, инициативен, полон идей, готов начинать (но не факт, что успешно реализовывать) проект за проектом и может достичь высоких профессиональных результатов. Возможно, вам будет сложно общаться с таким человеком, но скучно не будет никогда.

А теперь представьте себе, что такой человек является руководителем бизнеса или владельцем конкретного бизнес-процесса. Эта ситуация многократно усложнится, если руководитель является собственником (или одним из собственников) компании, который единолично принимает ключевые решения, не делегирует полномочия, не доверяет сотрудникам и держит компанию в состоянии тотального контроля, не контролируя бизнес с практической точки зрения. То есть, у вашего дома протекает крыша, у него шатается основание, рушатся перекрытия и коммуникации, сносятся и вновь возводятся стены и постоянно меняются жильцы, которым не позволяется делать даже косметический ремонт, не говоря уже о капитальной перестройке непригодных к жилью помещений. Представили? Добро пожаловать в хаос, который перманентно рождается в голове вашего руководителя, и сопряженные с этим риски, которые воплощаются и реализуются в бизнесе.

Риски, которые «живут» на крыше построенного дома.

«У нас нет конкурентов, мы уникальны, мы лучшие, мы крупнейшие», - говорит генеральный директор или собственник бизнеса. Если это генеральный директор, то с гордыней, предвзятостью  или амбициями можно бороться несогласием с мнением руководителя, которое можно транслировать совету директоров или собственнику бизнеса. Но как не соглашаться с самим собственником? Какие пагубные для компании риски не видит руководитель?

  • Рыночные риски  или внешние по отношению к компании факторы, возникающие в результате изменения конъюнктуры рынка: колебания цен, курсы валют, котировки ценных бумаг – этим рискам в наибольшей степени подвержены самые ликвидные активы компании: денежные средства, ценные бумаги, товарные запасы.
  • Риски потери профессиональных менеджеров, которые не могут или не хотят работать в состоянии постоянного хаоса, поскольку отвечают за бизнес-процессы, которые требуют четкой структуры и дисциплины исполнения в процессе достижении поставленных руководителями целей. «Сколько секретарей сменил это предприниматель за последние несколько лет? Если пять, то, скорее всего, у этого человека какие-то проблемы», - сформулировал один из лучших диагностических вопросов при оценке предпринимателей Рэй Ротрок, венчурный инвестор. А если это не секретари, а топ-менеджеры ключевых процессов?
  • Инвестиционный риск или риск возникновения потерь, связанный с инвестициями: нарушение графика или превышения бюджета проекта и, как следствие, срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки.
  • Маркетинговый риск или риск неполучения запланированной прибыли из-за снижения объема реализации или цены товара дохода из-за недостаточного анализа рынка: неверной оценки конкурентоспособности или неправильного ценообразования, а так же ошибки в стратегии продвижения: недостаточный бюджет или неправильный способ продвижения.

Риски, которые «живут» в жилой части дома.

«Нам нужно увеличение продаж, снижение издержек и много-много денег на проекты,  дивиденды и бонусы», - ставят задачи руководители и собственники. Вообще, за деньгами принято обращаться к финансистам. Потому как они оттуда, из поддержки бизнеса. Поддерживайте, занимайте. Но тут возникает вопрос, который зачастую ставит в тупик  руководителя-хаоса: зачем нужно занимать на финансирование операционной деятельности, если можно начать управлять оборотным капиталом?

Управление оборотным капиталом – это, по сути, управление ключевыми бизнес-процессами: закупками, продажами и  товарными запасами. Управление этими процессами не предполагает хаоса, как такового. Мало того, в этой части «дома» живут и развиваются сопутствующие этим процессам риски мошенничества: коррупция, присвоение активов и манипулирование финансовой отчетностью. Запрет на закупки товара или сырья и материалов будет, скорее всего, блокироваться менеджментом этих бизнес-процессов: «много товара – это хорошо, это наши активы», говорят они. Верно, только с одной важной оговоркой – это самые неликвидные активы, которые имеют свойство обесцениваться, и которые не так просто продать при необходимости. Блокирование отгрузки товара клиентам, которые нарушают кредитную политику, так же может вызвать недовольство менеджмента процессом продаж: «Вы нам мешаете делать бизнес», - скажут они, – «у нас задача продавать любой ценой».

Рассмотрим и такую ситуацию, встречающуюся на практике: директором по продажам и директором по закупкам является один и тот же человек – «человек-хаос». Что мы получим в результате? Хаотичное принятие бизнес-решений или вовсе их отсутствие. Подключим к этим бизнес-процессам производство и логистику, в которых хаос и разруха также недопустимы, поскольку здесь все процессы предполагают четкий расчет, организацию, контроль и тайм-менеджмент.  Основной закон цепочки поставок гласит: «Нужный товар нужного качества в нужном количестве в нужное время в нужном месте с минимальными затратами».

Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг сформулировали «Теорию разбитых окон», которая как нельзя лучше подходит к организации нашего дома – бизнеса: «Если в здании разбито одно стекло, и никто его не заменяет, то через некоторое время в этом здании не останется ни одного целого окна».

Какие здесь пагубные для компании риски не видит руководитель?

  • Операционные риски – это группа рисков, приводящих к потенциальным потерям, вызванным ошибками, либо непрофессиональными или противоправными действиями персонала компании или сбоем в работе оборудования. Наиболее вероятным последствием реализации этих рисков будет потеря продаж или ликвидности.
  • Риски ликвидности – это риск получения убытка из-за недостатка денежных средств и неспособности выполнить свои обязательства, который возникает по причине непрофессионального управления оборотным капиталом.   Последствия реализации риска ликвидности могут быть очень печальными: штрафы, пени, ущерб деловой репутации и даже банкротство.
  • Кредитный риск – это риск вероятных потерь, связанных с отказом или неспособностью контрагента полностью или частично выполнить свои кредитные обязательства.
  • Юридический риск – текущий или будущий риск потери дохода, капитала или возникновения убытков в связи с нарушениями или несоответствием внутренним и внешним правовым нормам, таким как законы, подзаконные акты регуляторов, правила, регламенты, предписания, учредительные документы
  • Налоговый риск – это риск возникновения неблагоприятных налоговых последствий в виде доначислений сумм налогов, штрафов и пени; возникновения спора с налоговым органом; проведения проверки. Наиболее вероятным последствием этого риска может стать банкротство. Сегодня собственник бизнеса отвечает не только размером уставного капитала,  а руководитель компании отвечает не только размером заработной платы перед бюджетом – они несут личную материальную ответственность всем своим имуществом перед бюджетом страны.

Риски, которые «живут» в фундаменте дома

Теперь о фундаменте – поддержке бизнеса.  Что поддерживает бизнес-процессы? Персонал компании на всех уровнях иерархии, финансовая и управленческая информация, контроль и информационные технологии.

«Я человек-хаос, у меня много идей и проектов, я не люблю учиться, я сделал себя сам, я не люблю планировать и структурировать, поскольку искренне не понимаю, кому это нужно.  Мне так комфортно. Я говорю –  ты делаешь, не согласен – уходишь», – говорит «человек-хаос».  Он не готов слушать и принимать взвешенные решения, не принимает инакомыслие, за которое принимает любую попытку структурировать и контролировать процессы, а потом принимает как личное оскорбление решение сотрудника с аналитическим складом ума уйти. Компании теряют профессиональных сотрудников, которые не могут и не хотят работать  в состоянии постоянного хаоса и не могут самореализоваться, поскольку не приемлют такой подход к организации бизнеса.

Эффективное использование технологий часто бывает затруднено, поскольку информационные системы не интегрированы или плохо  интегрированы. Такая проблема может с большой долей вероятности возникнуть, если внедрение новых информационных систем не анализируется с точки зрения ее соответствия бизнес-модели компании или если в компании нет сотрудников, способных выстраивать контролируемые процессы, которые будет поддерживать система. Не редки ситуации, когда информационная система постоянно дорабатывается (а по сути, доламывается) с целью поддержки алогичных с точки зрения разработчиков процессов-хаосов. Вы разрешаете информационной системе продавать товар «в минус»? Добро пожаловать в финансовую разруху, которая спровоцирует хищение активов. Отрицательный запас товара в системе учета после поступления товара со склада покажет отсутствие товара при его фактическом наличии. Что вы разрешили? Вы разрешили хаос в организации движения товарных запасов, когда сотрудники компании просто не хотят выполнять свои должностные обязанности и вовремя принимать товар в системе учета.

А теперь вернемся к финансам, которые тем более не предполагают ни хаоса, ни разрухи – здесь все процессы и финансовые отчеты должны быть структурированы, потому что работает еще один закон – точный, прозрачный, достоверный и своевременный учет хозяйственных операций в учетной системе. Инвесторы, кредиторы и поставщики вряд ли согласятся слушать о виртуальных перспективах развития бизнеса в надежде понять, где их деньги и когда они их получат, если реальная ситуация указывает на серьезные риски уже для их бизнеса, а собственный бизнес теряет возможность на раннем этапе реагировать на изменения и риски.

Пока живет и развивается дом-компания со всем многообразием бизнес-процессов,  и в нем работают сотрудники-жильцы, риски будут присутствовать всегда. Собственники бизнеса и менеджмент компании должны создать действующую и эффективную структуру для нормального функционирования систем корпоративного управления, внутреннего контроля и управления рисками. Управление рисками не предполагает их отсутствие в обозримом будущем, этот процесс предполагает своевременное обнаружение, регистрацию и контроль проблем, оказывающих особое давление и заставляющие сотрудников брать на себя излишний риск, чтобы обеспечить эффективное управление выгодным для компании балансом рисков.

Эрика Колчина

преподаватель Русской Школы Управления, CIA, руководитель Внутреннего аудита и Внутреннего контроля, финансовый директор

Мнение авторов материалов может не совпадать с мнением редакции.
Мнения
 
Люди которым это нравится