Руководитель-садовник

Приглядитесь внимательно к тому, как общаются руководители со своими сотрудниками, как ставят задачи, как контролируют их работу, как наказывают и поощряют. Присмотритесь, каким образом они играют свою партию в пьесе под названием «Делаем бизнес», и вы обнаружите одну занимательную особенность, которой и посвящена данная статья.

Совершенно очевидно, что у подавляющего большинства руководителей (при этом не играет никакого значения их уровень, занимаемый в иерархии организации) сформирован устойчивый стереотип восприятия своей роли. Заключается он в том, что каждый из них считает себя всемогущим властителем. Он верит, что его распоряжение, безусловно, мудрое, будет сразу исполнено. Он знает, что ему подвластно решить вопросы с объективной нехваткой материальных ресурсов и отсутствием опыта сотрудников, одной лишь фразой, например, такой: «Я же вам не рассказываю, какие у меня проблемы, вот и вы решайте свои». Он уверен, что общее падение спроса, не должно сказаться на его предприятии. Для этого ему достаточно лишь сказать своим сотрудникам: «Поднажмите, сынки» и уехать по своим делам. Вернувшись, он обнаруживает, что все осталось по-прежнему или даже стало хуже. Гнев и раздражение вместе с проклятиями обрушиваются на виновных, ведь у них было все для того, чтобы выполнить приказ всемогущего. Самое главное – у них был он – их гениальный руководитель! «Только самые никчемные бездари могли проиграть, имея такой козырь в руках. Такие люди не заслуживают чести работать рядом с мощнейшим предводителем», – так искренне думает руководитель.

Характерная черта подобного всемогущего героя выражается в вере в свои способности менять, преображать, создавать все одним лишь усилием воли. Всемогущему властителю достаточно один раз дать указание, чтобы его желание было тут же исполнено. Пожалуй, это очень похоже на то, как Господь Бог создал Землю и все, что мы видим на ней, в том числе и себя. Однако, есть ли у кого-то из живущих на Земле, в том числе и у тех, кто занимается руководством, доказательства, подтверждающие, что подобное доступно нам: простым смертным?

Напротив, все, что в реальности мы видим, когда вопрос касается изменений, преобразований, развития и роста, то есть самой сути жизни, в том числе и работы, требует терпения, выдержки, вдумчивости, понимания и снова терпения. Для того чтобы вырастить ребенка, нужно каждый день на протяжении не мене 20 лет прикладывать к этому постоянные усилия, а для того чтобы изготовить хлеб, нужно не меньше года. И это очень упрощенный взгляд. Бамбуку, чтобы вырасти, требуется пять лет. Вокруг нас нет ничего, что можно создать мгновенно, по желанию или велению.

Проблема в том, что многие руководители верят в то, что законы природы к их профессии не применимы. В результате такого иррационального восприятия руководитель создает две большие проблемы для себя и коллег:

Во-первых, неадекватная оценка результатов своей работы. Чтобы считать себя успешным руководителем, нужно добиваться результата «в одно касание», то есть совсем, как всемогущий властитель. Так как подобное возможно в очень редких случаях и должно восприниматься скорее, как удача, а не закономерность, то в большинстве случаев человек будет ощущать себя несостоятельным. К этой самооценке добавляется схожая оценка окружающих, не понятно почему, решивших, что хороший результат – это быстрый результат. Однако, это ужасное заблуждение. Одним из негативных последствий подобного восприятия является постоянное ухудшение работы компании, являющееся логическим следствием низкой энергии руководителя. Разочарование собой и низкая самооценка всегда действуют разрушительно на человека и на все, к чему он имеет отношение и на что имеет влияние.

Во-вторых, неправильное отношение к ошибочным действиям своих сотрудников и, как следствие, увеличение количества сбоев в работе предприятия. Как это работает можно понять на одном примере. Руководитель, некритично относящийся к штампу «только быстрый результат», указывает сотруднику на допущенную им ошибку. Естественно, он ожидает, что повторение ошибочных действий сотрудника теперь исключено. Руководитель верит в мгновенный результат, но физика процесса изменений совершенна иная. Для того чтобы изменить привычные действия человека, нужно от трех до двадцати вводов новой информации. Кроме того, нужно учитывать, что человеку свойственно спорить и отвергать все, что не совпадает с его картиной мира. Даже при пересечении порога офиса, магазина или цеха, он не утрачивает это свойство, и это лучше принимать во внимание.

Далеко не всегда сотрудник открыто высказывает несогласие своему руководителю, внимательно его выслушивая и даже кивая головой. Особенно часто подобное происходит, когда замечания в его адрес делаются в раздраженной и неуважительной манере. Именно скрываемые несогласия сотрудника, оставаясь таковыми для руководителя, и приводят к увеличению ошибок в работе компании. О них становится известно слишком поздно.

Отдельно нужно сказать о спорящих сотрудниках. Для них спор – это способ защитить себя от разрушения. Быстрое разрушение того во что верит человек, порой бывает смертельно опасно в прямом смысле этого слова. Сохраняйте самообладание с такими людьми. Спокойно повторяйте свое требование о необходимости исключить повторений неправильных действий. Нормальным считается повторение этого процесса три, четыре раза. Как правило, в большинстве случаев на четвертый раз удается достичь согласия изменить свое поведение. Терпите.

Существует мало людей, о которых можно сказать, что они «белый лист», то есть они открыты к восприятию информации, которая поступает им от вас, и готовы мгновенно воплотить это в жизнь. Их настолько мало, что воспользоваться этим преимуществом не удастся даже одной среднего размера компании. Руководитель, желающий достичь, действительно высоких, а главное стабильных результатов, должен настроиться на то, что высказанная им идея должна «прорасти». Правильный руководитель не тот, кто повелевает, а тот, кто выращивает. Он знает, что для получения результата нужно время и терпение. Поэтому он, когда обнаруживает отсутствие изменений в действиях своих коллег, не ноет и не впадает в истерику. Он знает, что недостаточно посеять семена. Их нужно поливать, а землю пропалывать и делать это бесконечно до получения подлинного, а не виртуального урожая. Только такую работу можно назвать успехом.

В саду и на капитанском мостике компании не место ленивым, грубым, непрофессиональным и нетерпеливым людям. Позитивный подход, вера в людей, а самое главное – терпение, вот это, действительно, правильный взгляд на то, как нужно работать, когда работа связана с объединением людей для достижения цели.

Руководитель, пусть даже занимающий самый высокий пост, не всемогущий повелитель. Руководитель – это всего лишь садовник, поэтому стиль работы, восприятие им самого себя, должно быть в соответствии с текущей реальностью. А повелевать и властвовать лучше оставить тем, кто создан непосредственно для этого – небесам.