Главная  Авторские колонки  Константин Харский

Лояльность и антикризисная программа действий

Печатать

Блогеру

Переслать

В избранное

В условиях развивающегося экономического кризиса, который отражается практически на каждой организации, в стране доминирующим приоритетом руководства стало «выживание компании». Выживание любой ценой.

Когда кто-то готов платить «любую цену» - он наверняка переплатит. Судите сами, входит в магазин покупатель и от дверей говорит, что готов купить вон ту пачку чаю за любые деньги. Конечно, переплатит!

Чем переплачивают руководители в своем стремлении «выжить»? Многим. Одной из плат, которой можно избежать (хотя обычно руководители этого даже не замечают!), является лояльность персонала. Да, та самая лояльность сотрудников, которая измеряется их готовностью жертвовать личным и важным ради блага компании.

Какие же факторы имеют влияние на лояльность сотрудников? Безусловно, доминирует главный - справедливость происходящего.

Если сотрудники считают решения, принимаемые руководителем, справедливыми, то какими неприятными они бы не были, лояльность персонала это не уменьшит.  

У справедливости есть несколько аспектов. Предлагаю их обсудить.

Первое. Представление о справедливости субъективно. То, что одному представляется справедливым, другому - нет. Как быть? В оперативном смысле - никак, сотрудники компании уже имеют представления о справедливости и, вероятно, эти представления очень разношерстные. Впрочем, бывает и такое: сокращается отдел, а в компании все сотрудники считают, что решение о ликвидации этого подразделения правильное и «давно надо было». Даже сами сотрудники этого отдела могут разделять подобную точку зрения. Они, конечно, не скажут этого вслух, но согласны с тем, что «давно надо было».

Второе. Представление о справедливости воспитывается лидерами компании в непосредственном общении с вверенным коллективом. Воспитание представления о справедливости есть целенаправленная деятельность и не может выполняться  между прочим. Ее нужно планировать, каскадировать цели, замерять достигаемые результаты.

Третье. Доступ к оценке «справедливо / несправедливо» является врожденным и приоритетным. Что это означает? Каждый человек вне зависимости от возраста, уровня интеллекта, образования, статуса и пр. способен практически мгновенно решить насколько справедливо то или иное решение. После того, как человек вынес свое суждение о справедливости, его чрезвычайно сложно переубедить. Приоритетность оценки «справедливо / несправедливо» означает, что сначала человек решает насколько справедливо решение, а потом вникает в детали. 

Не верите? Многие ли из нас обладают полной информацией о газовом кризисе? Нет. А многие ли имеют собственную оценку - справедливо ли поступила Россия,  инсценировав этот конфликт? Да почти все!

Теперь - к делу. Если вы хотите, чтобы ваши антикризисные решения не убивали лояльность сотрудников, а сохраняли или даже повышали ее, прежде, чем объявить решение, убедитесь, что «правильными» сотрудниками решение будет воспринято, как справедливое. 

Сделайте такое упражнение: разделите лист бумаги на три колонки и назовите колонки так: планируемые антикризисные действия, справедливо с моей точки зрения, справедливо с точки зрения большинства сотрудников компании. Идеально, как вы понимаете, если во всех колонках будут в одинаковом порядке записаны одни и те же антикризисные действия. Такие антикризисные действия не угрожают лояльности сотрудников, они могут даже укрепить ее. И в этом нет ничего необычного. Взять, например, лояльность клиентов.

Есть одна закономерность: правильное (читай - справедливое) поведение компании в ситуации кризиса в отношениях с клиентом не разрушает лояльность клиента, а укрепляет ее. Если будет интерес, об этой закономерности подробнее я выскажусь позже, но многие из вас могут вспомнить соответствующий личный опыт. Вы - клиент какой-либо компании, вы совершили сделку. Возникла проблема, что-то пошло не так. Вы расстроились (это важно!). Компания, узнав о проблеме, повела себя так, что, оценивая ее поведение, вы используете эпитеты «хорошо», «правильно», «справедливо». Проблема была урегулирована. Вы испытываете к компании бОльшую лояльность, чем если бы проблемы не было вовсе.  Казус!

Одна знакомая женщина-предприниматель, оправдывая свою повышенную лояльность к компании, допустившей и героически исправившей проблему, говорила так: «Проблемы могут быть у каждого. И я знаю, как ведут себя эти в ситуации кризиса. Как поведут другие - я не знаю, поэтому все следующие покупки я буду делать здесь!»

Проблемы могут быть у каждого. Проблемы могут быть у каждой компании.  Дело не в наличии или отсутствии проблем. Дело в том, как компания ведет себя в ситуации проблем!

Принимать справедливые решения может быть очень не просто. Если эта фраза верна для вас, то, смею предположить, что «быть справедливым» для вас, как для руководителя, не является высшим приоритетом. Для вас есть что-то важнее справедливости, например, высокая оценка акционеров, имидж жесткого администратора, снижение издержек на 12%, следование выбранным целям и так далее. Список может быть бесконечен, но о справедливости в нем нет и речи.

Итоги кратко:

Ваша антикризисная программа укрепит лояльность сотрудников, если:

1. Принимаемые решения будут восприниматься справедливыми. Чтобы решения воспринимались справедливыми, вы должны обнажить логику, которая привела к решению. 

2. Приятие справедливых решений может вынудить вас к пересмотру приоритетов. Это - неизбежная плата. Смиритесь.

3. Награда за справедливые решения - повышение лояльности сотрудников, даже на фоне непопулярных мер. Лояльные сотрудники не меньший актив, чем кредитная линия. А в отсутствии кредитной линии,  очевидно - бОльший.

4. Попытка выдать желаемое решение за справедливое не может обмануть даже пятилетнего ребенка, не пробуйте этого со взрослыми.