Этика корпоративной культуры — это не догма, а руководство к действию!

Владимир Якуба, компания Tom Hunt:

— Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно увеличить эффективность деятельности всей компании минимум вдвое, а также повысить уровень удержания сотрудников на 25–30%. Репутация — понятие сложное, многоуровневое: можно говорить о репутации компании в обществе в целом, о ее репутации в глазах партнеров, инвесторов и клиентов. Но это все — взгляд сверху. В стратегической перспективе важно смотреть с разных сторон, а обратная сторона репутации — отношение компании к людям, работающим в ней. Корпоративная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании, так как она связывает сотрудников воедино. А что может быть сильнее, чем сплоченная команда профессионалов? Сделайте так, чтобы ваши сотрудники улыбались, а они, продвигая компанию, закрывая проекты и принося прибыль, заставят улыбаться вас. Несколько советов по формированию корпоративной культуры, которые я почерпнул из своего опыта:

1. Позвольте сотрудникам высказываться и никогда не ущемляйте их в этом праве.
2. Награждайте и наказывайте по справедливости. Причем в роли награды также рассматривайте нематериальные бонусы в виде уважения и признания.
3. Выполняйте свои обещания! Вы ведь лидер и должны вести себя ответственно.
4. Предлагайте возможности для продвижения.
5. Создавайте традиции и уменьшайте рамки, создаваемые различием социальных статусов. Например, глава корпорации Apple Тим Кук обедает в офисной столовой с рядовыми сотрудниками, что ранее никогда не делал прежний глава Стив Джобс. Минимальная граница между руководителем и подчиненным добавляет 300 очков к мотивации и лояльности сотрудника.

Валерия Дворцевая, кадровое агентство «Визави­Консалт»:

При подборе топ­менеджера невероятно важно учитывать совпадение корпоративной культуры и личности, интересов, мотивации кандидата. Есть много способов прогноза — примет или не примет будущий сотрудник корпоративную культуру. Дело в том, что корпоративная культура — это не просто два слова, это много составляющих, которые можно «померить». Например: стиль управления и менеджмента, принятые модели поведения, которые считаются позитивными и наоборот. К примеру, в одних компаниях, принято помогать друг другу, присутствует кросс­функциональное взаимодействие, много вопросов решается на уровне среднего звена, не принято «выносить сор из избы», работа идет на общую цель.

В этой ситуации позитивная модель — быть в курсе рабочей ситуации коллег, делиться информацией, принимать решения максимально самостоятельно, выполнять не только четко очерченную свою работу, но и, при необходимости, часть работы коллег, а в ответ — точно так же запросить помощь у них. Как правило, такие компании не слишком структурированы, многое держится на традициях и атмосфере.

Теперь давайте представим другую компанию, четко структурированную, с отлаженными бизнес­процессами, где — наоборот — принято четко выполнять свои обязанности, быть индивидуальным лидером, не делиться информацией, но и не запрашивать помощи, отчитываться за проделанную работу сразу «наверх».

Как вы думаете, приживется ли человек из одной компании, перейдя в другую? Думаю, что точно неизвестно, но как растение при пересадке — «болеть» будет сильно… Хорошо это или плохо? Какой стиль лучше? В каждом случае — свой. Если обе компании эффективны — значит, годятся оба варианта. Но вот при отборе специалиста в эти компании, необходимо правильно определить кого и куда!

Как это сделать? Необходимо проводить структурированное собеседования и задавать проективные вопросы, которые моделировали бы возможные ситуации, не давая понять, какой именно ответ интервьюер сочтет «правильным».

Например:

• до какого уровня детализации вы бы хотели знать информацию в компании (подразделении)? В каких случаях и почему? Как это было в вашей практике ранее? Приведите примеры.
• вы предпочитаете работать с людьми, которые ждут четко очерченных задач с личной ответственностью или с теми, кто просит указать цель, а способ ее достижения согласовывает по необходимости?
• как вы считаете, какой сотрудник вам подойдет больше — который стремится выполнить и перевыполнить план продаж — он конкурентен, азартен, эффективен… или тот, что некомфортно чувствует себя «в отрыве» от остальных и будет давать им советы, как достичь подобных результатов? У вас есть 5 мест в отделе и есть возможность набрать себе любых (первого и второго типа). Кого вы себе наберете и в каком соотношении?
• в каком виде вы предпочитаете получать задачи и отчитываться — письменно или устно? Насколько детально? Приведите пример, пожалуйста.

По результатам данных ответов будет понятно — кто перед вами, в какой корпоративной культуре он будет более эффективным.

При приходе нового генерального директора культура, скорее всего, поменяется сама собой… Это руководитель компании со своим характером и особенностями, он будет иным — культура будет иной. Но в идеале это управляемый процесс, а не случайно происходящий. Так можно и компанию потерять… Дело в том, что ключевые игроки могут не принять изменения и покинуть компанию. Если собственники этого добиваются или как минимум к этому готовы — тогда, конечно… А если нет — было бы неплохо думать об этом в момент подбора и утверждения нового генерального директора.