Клерк.Ру

Зарплату нужно платить за продукт, а не за процесс. Организм предприятия и Закон хрюшки Доси

139

Работающее предприятие можно представить себе как сложный организм, состоящий из нескольких (иногда — многих) «органов». Каждый из этих органов представляет собой юнит (такой маленький отдельный организм), который что-то производит, что-то потребляет, как-то общается с другими юнитами. Организм по отношению к юниту является, так сказать — внешней средой. Эта среда, ее законы и правила, накладывают определенные ограничения и предъявляют определенные требования к жизнедеятельности юнита. Он не должен выбрасывать в окружающую среду яд, не должен «воровать» не предназначенные ему ресурсы, должен носить серую рубашку и зеленый галстук и всякое другое прочее. Кроме того, он должен производить что-то «полезное», т.е. — нужное либо другим юнитам, либо организму-предприятию в целом.

Реальный организм устроен так, что большинство этих вещей контролируются автоматически, все-таки природа — хороший конструктор. Но даже в этом случае, могут возникать отклонения в различных ситуациях и так как организм не может изменить свою «оргструктуру», методы и средства управления, то он начинает болеть и чахнуть и нам с Вами приходится вмешиваться извне.

На предприятии все происходит и проще и сложнее... С одной стороны у нас есть возможность самостоятельно изменить и оргструктуру и системы управления, контроля, мотивации и т.д., а с другой стороны на многих предприятиях либо вообще нет никаких четких структур и систем, либо эти структуры и системы не могут нормально сосуществовать в едином организме.

Нет нормальных регламентов взаимодействия различных служб и отделов, нет четкого разделения зон ответственности, нет соответствия этой ответственности подчиненным ресурсам и т.д. получается, что органы предприятия работают вразнобой и как следствие весь организм получается не слишком здоровым и устойчивым к возможным внешним нагрузкам и неприятностям.

Конечно, разные предприятия неодинаково чувствительны к «раздражителям». То, что смертельно для кошки, динозавр может даже не заметить, но зато для динозавра будет смертельно что-то другое, что кошка переживет с легкостью. Не стоит поддаваться кажущейся безопасности только на том основании, что ты большой и сильный или незаметный и быстрый.

У организма, по сравнению с предприятием, есть еще одна особенность, которую не всегда принимают во внимание: органы НЕ нуждаются в мотивации! Они просто работают. Сотрудники предприятия, напротив — в мотивации нуждаются, иначе работать не будут вовсе. Т.е. — с предприятием картина еще более запутанная, чем с реальным организмом, еще больше точек и возможностей для того, чтобы «заболеть».

Когда руководитель поручает подчиненному выполнение некой задачи, он имеет в виду какой-то определенный результат, который (по его мнению) должно обеспечить выполнение этой задачи. Это, так сказать, вариант «Как надо». Но исполнитель будет ориентироваться не на этот «идеальный результат», а на то, что (как ему кажется) будет принято в качестве нужного результата. Это совершенно разные вещи!

Сотрудники всегда будут выполнять свою работу не «как надо», а «как проще», т.к. это не их предприятие и они просто «работают». По сути, одна из важнейших задач руководителя, формулировать задачу так, чтобы вариант выполнения работы «как проще» максимально совпадал с вариантом работы, дающим тот результат, который собственно требовался.

Люди всегда найдут возможность так «оптимизировать» свои «бизнес-процессы», как не снилось ни одному консультанту, поскольку они являются самыми заинтересованными в этом лицами.

Одна из распространенных ошибок в построение структуры предприятия и распределении задач, выполняемых людьми и подразделениями — это ситуация, когда работу выполняет кто-то один, а результатом этой работы пользуется другой. В этом случае исполнитель ВСЕГДА будет стремиться выполнить работу с наименьшими затратами своих ресурсов, не зависимо от того как это сказывается на результате. Получаемый в результате продукт его не интересует ни качественно, ни количественно.

Можно, конечно что-то давать человеку за выполнение работы и наказывать его за ее невыполнение. Все так и поступают. НО! В таком случае вам нужно будет придумать некий набор критериев для оценки его работы (KPI) и реализовать механизм сбора и анализа этих показателей. Далее, нужно контролировать сам механизм, чтобы не было ошибок, приписок или махинаций. И, при этом вы все равно задачу не решаете, так как человек будет стараться произвести не нужный вам продукт, а показатели KPI, которые вы от него требуете. А это далеко не одно и то же!

Если представить исполнителя работы как один кубик схемы структуры предприятия, а того, кто пользуется продуктом этой работы — как другой кубик, то в иерархии предприятия они где-то вверху должны сойтись в одной точке. Это будет их общий «начальник». Вот эта точка и должна будет администрировать весь описанный выше процесс контроля. Такая ситуация является одним из основных «поставщиков» головной боли для руководителей различного уровня. Они вынуждены участвовать в оперативном решении «разборок» подчиненных.

Приведу один пример: представьте себе автосервис (вернее — сеть автосервисов), на котором задались вопросом — почему у них мало повторных продаж услуг и чем именно не довольны клиенты. Отдел маркетинга разработал анкету-опросник, которую нужно было заполнять, опрашивая клиентов. Попытка сделать это при помощи телефона ни к чему не привела — люди не хотели этим заниматься.

Тогда эту задачу возложили на «приемщиков» — сотрудников, которые принимали клиентов, и в задачу которых входило первичное оформление документов. Анкету сделали в той же 1С, в которой велся общий учет и показали приемщикам как ее создавать и заполнять. Что же получилось в результате?

Сначала анкеты просто игнорировали, так как это была дополнительная головная боль, а толку от нее (для исполнителя) — никакого. После нагоняя сделали так, что анкета создавалась автоматически, при создании нового заказ-наряда и не закрывалась, пока вы не заполните все поля. Сотрудники стали вбивать в эти поля «1111», «аааа», «Тра-ля-ля» и прочую ерунду, чтобы закрыть анкету и начать заполнять собственно заказ-наряд, ибо «Клиент стоит, а я занимаюсь какой-то ерундой». Снова что-то усовершенствовали в алгоритме, а люди снова нашли, как его обходить и т.д.

Этот процесс продолжался довольно долго без всякого результата. В конце уже нельзя было просто вбивать в поля всякую ерунду, а нужно было написать что-то более-менее осмысленное, но люди все равно не делали опрос как задумано, а просто заранее создавали заказ-наряд и заполняли анкету «от фонаря» сочиняя ответы в свободное время между обращениями клиентов. Чувствуете разницу между «продуктом», который был нужен заказчику и «результатом», который, по мнению исполнителя, будет принят как приемлемый? Разумеется, никаких выводов на основании данных этих анкет сделать было нельзя.

Это как раз тот случай, когда всю работу должен был выполнить один юнит, а всю пользу от результата получал другой юнит. Решение заключалось в том, чтобы «подняться вверх» над процессом. Т.е. — задались вопросом «Зачем нужны анкеты?», ответ — «Чтобы понять, чем довольны или не довольны клиенты». Снова вопрос — «Зачем?», ответ — «Чтобы улучшить качество оказываемых услуг», «Зачем?», «Чтобы увеличить количество повторных продаж». Вот, на основе последнего ответа и сформулировали «требуемый результат» , который должна была выдавать служба сервиса — среди проданных услуг должно быть N% повторных. Сформулировали мотивацию — за повторные услуги (при выполнении плана по проценту) выше ставка. И все.

Никаких анкет, никакого «контроля правильности заполнения» и прочей ерунды. Все просто — ты должен мне дать в месяц не менее N% повторных услуг среди объема продаж и показать мне что эти продажи были повторными. Надо отдельно сказать, что записать продажу не на того клиента, чтобы превратить первичную продажу в повторную — не возможно, так как в самом начале, при создании заказ-наряда, он привязывается к правам и техпаспорту клиента и если указать другие данные, то клиент не может уехать на своей машине, его просто не выпустят на КПП.

И это все! Больше ничего не нужно! В течении недели сервисные подразделения сами пришли к тому, что нужно как-то опрашивать клиентов, как-то фиксировать и анализировать результаты и прочее. Руководители сами сформулировали задачу отделу 1С, что и как им нужно добавить в программу и стали этим пользоваться. При этом совершенно не требовалось изобретать никаких систем контроля, не было никаких конфликтов и ругани из-за липовых данных и тому подобного. Все, что потребовалось сделать — ликвидировать разрыв между производством и использованием «продукта».

Еще одна ошибка, приводящая к невыполнению поставленных задач сотрудниками предприятия — это неправильно организованная структура ответственности сотрудников друг перед другом за поставку нужных ресурсов. Т.е. если на меня возложена ответственность за производство некого продукта «А», для чего мне необходимо два ресурса «В» и «С», которые мне поставляют другие сотрудники, то в ситуации когда у меня нет никакого влияния на этих сотрудников я не могу обеспечить выполнение поставленной задачи. Никак. При этом, меня самого эта ситуация может вполне устраивать, т.к. когда с меня начнут спрашивать результат я всегда смогу обосновать, почему его нет. При этом, еще добавляется проблема описанная выше, когда я сам не «создаю продукт», а «выполняю определенную работу». Если результат не получен, то я всегда могу обосновать это тем, что у меня не было возможности выполнить свою работу надлежащим образом, мне что-то недопоставили, поставили поздно, мало или плохого качества и еще миллион причин. Смысл в том, что в моей голове это «не мои проблемы».

В реальности, люди обычно опытным путем находят некий компромисс между уровнем наказания/поощрения и объемом «головной боли», который приносит выполнение задачи. Причем уровень этого компромисса является индивидуальной величиной. Следующий сотрудник на этом месте может считать, что объем работы, который нужно выполнить не стоит того наказания, которое он понесет, если не выполнит его.

Простыми словами это выражается в виде «Закона хрюшки Доси», который звучит следующим образом: «Если нет разницы, то зачем платить больше?». Т.е. — для человека должна быть ясная, наглядная и логичная разница между тем, чтобы выдать требуемый результат и тем, чтобы выдать меньше или больше того, что требовалось. Причем, эта разница должна быть адекватна разнице в результате работы.

Стоит обратить внимание, что наказание за невыдачу нужного результата должно коррелировать не с объемом невыполненного, а с последствиями этого. Это очень важный момент! Если сотрудник выдает мне какие-то полуфабрикаты, которые я загружаю в агрегат, для дальнейшей обработки, по 15 штук за раз, то ситуация, когда он не доделал 1 заготовку, полностью равна ситуации, когда не сделаны все 15 заготовок. Я не могу запустить партию.

Разница между подходом, когда сотрудник должен четко следовать определенному процессу (назовем его «функциональным подходом» — сотрудник выполняет некую «функцию») и подходом, когда от него требует представить некий продукт (назовем его «целевым подходом» — сотрудник должен достичь некой цели) огромна. Каждый из подходов требует различных качеств от человека. Смысл в том, что нет правильного и неправильного. Каждый из вариантов имеет свою «сферу применимости», так сказать — контекст. Вне этой сферы, следование выбранной методике неизбежно приведет к огромному количеству проблем. Мне кажется, что именно с применением этих подходов в случаях вне их сферы применимости связано большинство проблем так называемого «человеческого фактора» во всех его проявлениях.

Чтобы как-то решить эту проблему или, хотя бы, минимизировать ее последствия, необходимо иметь представление о том, из каких ресурсов складывается получение каждой из конечных целей вашего предприятия (в реальности, их всегда несколько). Т.е. — необходимо понять, какие именно продукты и на каком этапе должны производить Ваши подразделения и сотрудники.

Необходимо формализовать процесс передачи промежуточных результатов между различными ответственными в цепочке производства (кто, что, кому, когда и на каких условиях должен предоставить?).

Полученная таким образом карта и будет являться основанием для построения системы контроля и мотивации. Человек должен получать зарплату за то, что предприятию от него нужно. Не следует путать производимый сотрудником продукт с бизнес-процессом производства этого продукта. Зарплату нужно платить за продукт, а не за процесс! Вообще, вопрос выявления, формализации и контроля исполнения бизнес-процессов — это вопрос безопасности и устойчивости предприятия, но никак не вопрос мотивации (описанные бизнес-процессы нужны, чтобы предприятие не пострадало от ухода сотрудника и возможно, чтобы снизить себестоимость процесса при его «оптимизации»).