Клерк.Ру

Расставание в бизнесе: чего мы все боимся

271

 

Из разговора с клиентом на консультации:

— У меня огненный проект: вот здесь я приношу людям пользу, а вот здесь монетизирую.

— Отлично, что вы хотите получить от меня?

— Мне нужна организационно-правовая схема работы бизнеса.

— Кто задействован в проекте? Кто совладельцы? Есть ли инвесторы, которые настаивают на особой форме владения своей долей? Планируете ли опционы?

— Денег пока нет, поэтому привлёк единомышленников, которые готовы за справедливое распределение доходов в будущем работать сейчас: есть крутые разработчики, есть SEO и SMM-специалисты, есть контент-менеджеры и дизайнеры.

— Как вы договорились между собой делить будущую прибыль?

— По справедливости, в зависимости от доли участия.

За то время, пока занимаюсь в том числе ведением общих собраний учредителей, а потом участников, акционеров, членов разных организаций, я накопила внушительный багаж душещипательных историй о расставаниях в бизнесе.

Почему так происходит ?

Нет, не потому что бизнес не пошёл в гору.

Это не причина.

Это — следствие.

Следствие безответственного отношения к тому, что будет.

То есть к планированию.

Я не про финансовое планирование. Это — тоже следствие.

Следствие глобального планирования двух и более договаривающихся сторон о том, как они начнут бизнес, как будут двигать, как будут пилить прибыль и — самое важное — как они будут расставаться.

О чем свидетельствует нежелание договаривающихся сторон планировать процесс расставания?

О боязни принять на себя ответственность за результаты действий или отсутствия таковых.

О боязни пройти в далёкое или не очень будущее, где есть место каждому из участников бизнеса с его амбициями, тревогами, желанием быть лучше, больше, богаче, успешнее.

О боязни потерять контроль, при этом не участвуя или снизив степень своего участия в бизнесе.

Того, чего «боюсь», множество. Перечислять можно бесконечно.

Ясно одно — есть страх, из которого мы действуем.

А вдруг мои партнёры меня не поймут?

А вдруг сочтут жадным?

А если начнётся конфликт на тему того, у кого больше и почему?

А если Петя обидится и уйдёт из проекта?

Тогда что делать?

Найти в себе силу принять страхи, которые не дают возможности договориться.

Или хотя бы попытаться сделать это.

Тогда появится сила действовать и ясность где верный путь.

Помню очень показательный в этом смысле случай:

Шёл 2010 год.

Март.

Отчетная пора.

Куча задач, отчеты, требования, платежи, первичка.

Не приходя в сознание, сразу после сдачи баланса надо выходить в отчетность за 1-й квартал.

Погода ясная, настроение боевое.

Звонит наш системный администратор: «Надо поговорить, Наташа».

Через час мы в кафе заказываем по чашке чая.

«Мне твой главбух вместе с замом сделали предложение».

«Какое?»

«Предложили взять мою компанию на обслуживание в два раза дешевле, но с оговоркой».

«С какой оговоркой?»

«Мы будем делать свою работу более качественно, чем под вывеской этой конторы, но ты молчишь».

Через час я уже на всех парусах неслась к своему ментору.

Это был мужчина на 22 года старше меня, опытный в бизнесе, опытный в управлении.

«Что делать», — спрашиваю я с дрожью в голосе.

«Уволь всех, а завтра прими обратно тех, кого хочешь видеть в своей команде. И пусть каждый вновь принимаемый расскажет на собеседовании чем он лучше других и какую пользу готов принести компании и клиентам».

«Завтра же 31 марта! Мне отчетность сдавать за 1-й квартал по 150 компаниям! Уволить надо 18 человек!»

«Иди. Делай, если хочешь сохранить бизнес и своё лицо. Завтра приедешь, расскажешь как всё прошло».

31 марта.

4 часа дня.

Собираю собрание.

Еле сдерживая слезы, объявляю благодарность всем и ... увольняю.

Слезы, недоумение, нервный смех — все это с один миг на лицах всех сотрудников.

На следующий день на собеседование пришли все, кроме главбуха.

Больше в моей жизни её не было.

Никогда.

С тех пор у меня нет страха ни перед собеседованиями, ни перед необходимостью уволить, ни перед важным разговором.

И договариваюсь на берегу: четко, жестко, но с любовью очерчиваю границы между тем, что можно, и тем, чего нельзя ни сейчас, ни завтра, ни через 2 года.

Так я собрала команду.

А те, кому чужды мои представления о той самой справедливости, уходят сразу или через пару дней.

Но я говорю о своём представлении о справедливости сразу.

Прямо сейчас, а не тогда, когда придёт время платить зарплату или сотрудник накосячит.

Увидеть то, что будет завтра, сложно.

Для этого надо обладать особенными способностями.

Но нарисовать наихудший сценарий до того, как мы начинаем бизнес, просто необходимо.

В процессе рисования мы проживаем этот наихудший прогноз и пишем новый сценарий с учётом прожитого опыта.

Тогда появляется понимание того, как делить деньги, как делить убытки, как распределять сферы ответственности, как и на каких условиях один из участников из проекта может выйти из него и что станет с проектом после. И если вдруг кому-то из участников покажется неприемлемым такой подход, он уйдёт тихо, без скандала и предъявления претензий. А если согласится, то уж милости просим в наш кузовок.

Мы живем в быстро меняющемся мире. Предпринимательская среда требует от бухгалтера не только счетоводческих навыков, позволяющих посмотреть в прошлое и заплатить налоги, но и уметь спланировать, организовать, построить модель ведения дел таким образом, чтобы при минимальных налогах бизнес оставался доходным и при этом безопасным. Быть таким бухгалтером, помогать предпринимателям строить свой бизнес, сохранять заработанное, искать новые источники дохода и сохранять то, что уже имеется - в этом моя задача.