Клерк.Ру

Дефект масштаба

Фото Бориса Мальцева, Клерк.Ру

Религию современного стартапера, видимо, называют «масштабирование». Ее стартаперам истово проповедуют консультанты, бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, забывая подчас, что это не единственно возможная стратегия. И подходящая далеко не каждой компании.

В последнее время дошло до того, что «масштабирование» в бизнес-среде воспринимается чуть ли не как синоним слова «развитие», но это неверно. Понятие пришло в деловой лексикон из информатики. Там системы называют масштабируемыми, если они способны увеличивать свою производительность пропорционально получаемым дополнительным ресурсам; при этом предполагается, что для наращивания производительности никакой принципиальной перестройки таким системам не требуется. Например, в заранее предусмотренные слоты суперкомпьютера вставляются дополнительные процессоры — и его быстродействие увеличивается.

📌 Реклама
Отключить

Будучи спроецированным на бизнес, этот термин сохранил свою изначальную суть. То есть, когда потенциальный инвестор спрашивает у стартапера о возможностях масштабирования, его на самом деле интересует, построил ли тот эффективную бизнес-систему и наготове ли у него свободные «слоты». В качестве таковых следует рассматривать возможность быстрого наращивания продуктовой линейки, нового применения технологии, «подключения» новых каналов  продаж, тиражирования способна к тому, чтобы воспроизводиться и обеспечивать бизнес-процессы, связанные с ростом.

Люди высокого роста

Ошибок в процессе строительства компании не счесть. Их совершают даже опытные менеджеры, переквалифицировавшиеся в стартаперы, потому что предпринимательство в большинстве случаев требует более широкой квалификации. Довольно распространенная история: стартапер не видит управленческих рисков, не может объяснить, какого типа у него будет оргструктура, как должны выглядеть процессы, какие люди и технологии ему понадобятся; не успев толком с этим разобраться, предприниматель со всем рвением берется масштабировать свой бизнес, потому что в учебниках  по бизнес-модели с помощью франчайзинга или расширения географического присутствия путем открытия филиалов. Сколько нужно ресурсов, чтобы задействовать новый «слот» и какой рост «быстродействия» это даст системе, — задача чисто математическая. Бо́ льшая часть рисков для инвестора кроется как раз в конструкции самой системы: очень может оказаться, что «лавочка» не способна к тому, чтобы воспроизводиться и обеспечивать бизнес-процессы, связанные с ростом.

📌 Реклама
Отключить

Быстрый переход к экспансии плохо оформившейся бизнесструктуры в большинстве случаев гарантирует ей недолгую, хотя, возможно, и яркую жизнь. Российский бизнес 1990-х годов дал множество подобных примеров. Вспомним такую знаковую постперестроечную фигуру, как Владимир Довгань. На заре кооперативного движения он начинал в Тольятти с производства технологических линий для пиццерий, затем сам «изобрел» схему франчайзинга (такого слова тогда в нашей стране не знали) и в короткие сроки построил сеть общепита «Дока-пицца», которую до сих пор в нашей стране никто не превзошел по размерам: около тысячи точек, работавших под единым брендом. Сеть эта — увы! — рухнула под собственной тяжестью через несколько лет, потому что у франчайзера не было возможности (а может быть, и желания) управлять этим беспокойным хозяйством, контролировать соответствие стандартам и качество работы франчайзи и т. д.

📌 Реклама
Отключить

Это довольно очевидная вещь, но успех масштабирования всегда зависит от наличия или отсутствия в команде подготовленных людей, на которых опирается разрастающаяся система. Отцам-основателям компании, если они сознательно не «прокачивают» себя, для этого в большинстве случаев не хватает компетенций, да и ресурс времени у них ограничен.

Любой основатель стартапа испытывает на себе всю тяжесть кадровых проблем. В большинстве случаев у него нет опыта в подборе персонала, он не умеет «выбирать» и не имеет источников пополнения кадрового состава. А значит, зачастую вынужден действовать по принципу «Приходи ко мне лечиться и корова, и волчица, и жучок, и паучок, и медведица». Быстро набирающий обороты бизнес оказывается недоукомплектованным, надежных людей, на которых можно было бы опереться в регионах, попросту не находится. Запроектированные в системе «слоты» просто не подключаются или не работают как надо. Вопрос из зала: о чем вы думали, когда принимали стратегию масштабирования и согласовывали ее с инвесторами?

📌 Реклама
Отключить

Еще один комплекс проблем стартапов связан с отсутствием в молодой организации продуманной управленческой модели. Готова поклясться, что стартаперу лишь в последнюю очередь приходит в голову мысль о том, что транслировать на другие рынки придется не только продукт или услугу, но также собственные приемы управления, оргструктуру и систему внутренних связей: власть, коммуникации, систему мотивации персонала, успешные практики… Стоит ли говорить о том, что для начала все это нужно не только построить и апробировать, но также осознать, отрефлексировать, формализовать и описать хотя бы для себя. Открывая филиал в другом городе, основатель стартапа должен быть уверен в том, что все будет работать именно так, как это нужно ему. Следовательно, прежде всего он должен точно понимать — что именно ему нужно.

Сборная модель

Далеко не все бизнес-модели способны к воспроизведению, а некоторые даже не нуждаются в нем. К примеру, клонировать то, что связано с ноу-хау, не всегда возможно. Наиболее уязвимой является модель, в которой носителем ноу-хау выступает не технология или продукт, а конкретный специалист. Чтобы не погибнуть от перегрузок на работе, ему придется стать в своей компании «учителем», чтобы готовить себе «заместителей» и передавать им свои уникальные компетенции. Но не потеряет ли компания при этом уникальность? Может быть, в этом случае имеет смысл не заниматься масштабированием, а остаться эксклюзивным производителем чего бы то ни было и сместиться в премиальный сегмент? Как только в нашей модели появляется нестандартный элемент вроде уникального сырья, уникального специалиста или уникального управленца — мы оказываемся именно на такой развилке.

📌 Реклама
Отключить

На пути к масштабированию всегда стоит еще одна препона, связанная с невозможностью в точности транслировать на другие территории свою экономическую модель. Повторить свой московский успех, открыв филиал в Йошкар-Оле и действуя «столичными» методами, у вас вряд ли получится: понадобятся значительные настройки. Высокая концентрация потребителей в крупном мегаполисе создает совершенно иные условия для работы и ощущение, что клиентов хватит на всех. В региональных центрах даже маркетинг должен быть другой. Между тем успех в столице часто кружит «масштабирующимся» стартаперам голову: они начинают «открывать» все новые и новые регионы, действуя по наитию, без детального изучения местных условий и глубоких финансовых расчетов. (Кстати, эта ошибка свойственна даже некоторым транснациональным компаниям, приходящим в Россию.)

📌 Реклама
Отключить

Региональная экспансия может протекать по экономической или инвестиционной модели. Первая обрекает компанию на медленное продвижение вперед и последовательное, экономически оправданное открытие филиалов. Апологетов второй часто можно найти среди технологических стартаперов, главным активом которых является инновационный продукт или услуга. Они говорят инвесторам: «Нам нужны инвестиции, чтобы сформировать рынок для нашего продукта и застолбить его за собой. Ваши деньги — это инвестиции в рыночную долю». И предлагают ради нее какое-то время терпеть экономически неэффективные филиалы. Процесс может растянуться на пять, семь и более лет. В моей практике было всего несколько случаев, когда в процессе регионального развития предпринимателям изначально удавалось построить сбалансированную систему: часть филиалов работала «в ноль» (их задача была перекрыть пространство и не пустить конкурентов), часть — в убыток (но с надеждой, что они «выстрелят» через несколько лет), а несколько «звездных» подразделений зарабатывали деньги для поддержания финансовой устойчивости всей структуры. Если не думать о балансе системы, инвестиционные программы очень быстро станут перевешивать экономические, ведущие филиалы-доноры начнут задыхаться — и система быстро разрушится. Нельзя жертвовать стабильностью ради масштабирования и роста.

📌 Реклама
Отключить

Для быстро развивающихся предприятий среднего размера давно придумали метафору — «компании-газели». Это очень достойные представители бизнес-фауны, однако «падёж» поголовья здесь слишком высок. Многие «газели» не могут справиться с болезнями роста, решить вопросы перераспределения ресурсов внутри разрастающейся системы, тонут под объемами растущих расходов — и в результате уходят  с рынка так же быстро, как появились. А потому хочется спросить: куда мы спешим? Мы торопимся вырасти, вернуть, отбиться или продать? Но ведь это спекулятивный подход, который, как правило, сопровождается лишь краткосрочным эффектом. Такой подход к ведению дел очень напоминает кабачки цукини, выращенные гидропоническим способом: такие кабачки могут достигать размеров и в три метра, однако они совершенно непригодны для еды. Зачем нам сорок филиалов, если эффективными все равно будут только три? Неужели для того, чтобы в скором времени перейти в режим антикризисного управления и начать избавляться от всего, что мы успели расплодить?

📌 Реклама
Отключить

Еще одно распространенное явление — нарушение темпов масштабирования. Конечно, современный мир сопровождается высокими скоростями, а потому у людей возникает иллюзия, что захватывать пространство нужно тоже быстро. Однако слово «быстро» здесь не совсем уместно. Скорее — надежно, уверенно, спокойно, шаг за шагом, закрепляясь на каждом рубеже, отрабатывая все проблемы, непрерывно отслеживая связь частей и центра, сохраняя системность и общую корпоративную культуру, удерживая репутацию и транслируя вовне ощущение, что мы пришли всерьез и надолго.

Если у нас все получилось — мы получили ажиотажный спрос на свой продукт и способны к взрывообразному росту, — это не означает, что успех будет вечным. Рынок имеет обыкновение меняться как в калейдоскопе, а ажиотаж — перемещаться в другую зону. При этом сеть, которая заточена под определенные цели и продукт, крайне сложно поддается форматированию.

📌 Реклама
Отключить

На полигоне

Быстрый рост — это всегда испытание для людей. Прежде всего — для самого руководителя компании, масштаб личности которого должен соответствовать масштабу новых задач. Однако команде изменение размеров также дается нелегко: у людей могут потеряться ориентиры и точки опоры. Казалось бы, масштабирование — это всего лишь увеличение в размерах чего-то типизированного. Но для людей это зачастую серьезные, а иногда фатальные изменения. Они не понимают, что происходит, зачем все это нужно, почему увеличилась нагрузка и с какой стати вырос процент формализма. Такие перепады вызывают ощущение паники, могут начаться массовые увольнения.

Все эти проблемы накладываются на явный «недострой» в компании. Чаще всего стартапы с точки зрения управленческих процессов — это не что иное, как «лавка», в которой не существует органов управления, связи между людьми неформальны, нет правил игры, а у работников свободный график. Все это прекрасно работает, пока компания невелика. Однако масштабировать «лавку» невозможно, хотя пытаются это сделать раз за разом очень многие.

📌 Реклама
Отключить

Масштабированию подлежат лишь хорошо построенные, стандартизированные процессы, способные воспроизводиться более или менее устойчиво в различных условиях. Масштабирование должно иметь определенный темп и размер. Нельзя допускать тотального расширения во все стороны, как бы ни настаивали порой на этом инвесторы. Наконец, масштабирование всегда опирается на людей: для начала необходимо подготовить тех, с чьей помощью мы будем осуществлять свою экспансию. Если забыть об этих правилах, компанию ждет очень быстрая гибель.

Впрочем, все это не означает, что следует умерять свои аппетиты искусственным образом: если у нас великолепный продукт, хорошо работающая бизнес-машина, а сама компания готова к изменениям — она может масштабироваться буквально сразу же после стадии выживания (если в ее модель изначально заложен такой потенциал). Однако не следует забывать, что масштабирование — это не панацея, а всего лишь одна из возможных стратегий расширения бизнеса. Кроме нее, существуют стратегии диверсификации и концентрации, которые никто еще не отменял. У компании всегда есть возможность не расти, и такую альтернативу необходимо также серьезно рассматривать. Масштабирование никогда не может быть доминантной и единственной стратегией развития. В конце концов, главное для стартапа — наращивать капитал. А уж какими способами — дело талантливого управленца.

Мероприятия

Разместить

Блоги компаний

Создать блог
📌 Реклама
Отключить