Управление персоналом

"Пойдем, поговорим...", или Немного о критике подчиненных

Обратная связь, в том числе критика действий или чаще результатов работы сотрудников, является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают ("О чем с ними разговаривать? Время горячее, некогда болтать!"), а другие понимают слишком узко (как периодические нагоняи и выговоры). Что же порождает подобные недооценку и недопонимание? К чему приводят разносы?

Рыбкин Алексей - Директор по продажам компании "Байерсдорф"
Байерсдорф ООО

Обратная связь, в том числе критика действий или чаще результатов работы сотрудников, является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают ("О чем с ними разговаривать? Время горячее, некогда болтать!"), а другие понимают слишком узко (как периодические нагоняи и выговоры).

Что же порождает подобные недооценку и недопонимание? К чему приводят разносы?

Возможна ли позитивная критика? И как провести "разбор полетов" в конструктивном ключе?

    Источник зла

     Как показывает опыт, часть менеджеров неадекватно оценивает ситуацию, искренне считая, что вопросы критики не заслуживают внимания. Они полагают, что у любого сотрудника есть конкретное и измеримое рабочее задание; установлены критерии оценки качества его исполнения и функциональные обязанности. Во многих организациях все процедуры и бизнес-процессы прописаны до мельчайших деталей, т. е. определены не только параметры ожидаемого результата, но и конкретные пути его достижения. Все, что требуется от менеджера, - сравнить фактический результат с запланированным и выяснить, на каком этапе произошли отклонения. При этом подразумевается, что отклонения - следствие нарушения регламентов работ, а значит, есть виновные лица. Так нужно ли тратить время на пустые разговоры, если можно сразу указать на все недочеты, определить конкретный срок их устранения... И, конечно, наказать виновных.

     Когда контроль направлен лишь на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, а только определяет срок, в течение которого все должно быть приведено в норму, и предполагаемые репрессивные меры, приходится говорить о негативной обратной связи.

     В основе поведения начальников, которые практикуют нагоняи и разносы, лежит стремление снизить самооценку собеседника, заставив его прочувствовать свою некомпетентность; самоутвердиться за счет другого человека или безнаказанно выплеснуть на него свои эмоции. Под видом "открытого и честного общения" в ход идут повышенный тон и грубость. "Исправление недостатков" сводится к обвинениям и осуждению личностных качеств, а "работа над ошибками" выливается в прямые угрозы и запугивание сотрудников. Обратная связь в таком случае приобретает форму деструктивной критики. Действительно, нетрудно предугадать реакцию сотрудника: раздражение, злобу, негодование, внутреннее сопротивление и упорство - даже если он понимает, что был не прав и претензии начальства обоснованны.

     Со временем на смену этим эмоциям приходит равнодушие. Сотрудников все меньше интересует как сам результат их работы, так и его оценка (как правило, односторонняя и заведомо негативная) руководством.

     О каком анализе собственной деятельности, стремлении к повышению качества работы, самосовершенствовании, наконец, может идти речь, когда изначально известно, что твой труд будет оценен отрицательно?

     Правила конструктивной критики

     Возникает встречный вопрос: а возможна ли вообще "безличная" критика? Разве не всегда она вызывает негативную реакцию? Критика, как правило, связана с какими-то отрицательными моментами в работе (т. е. имеет объективные основания), и сотрудник ощущает свою вину. Но ведь еще Сенека говорил: "_никто не может разумно действовать на человека кроме человека. И как для того, чтобы действовать на разум, нужен разум, так и для действия на совершенный разум нужен разум столь же совершенный".

     Давайте исходить из того, что основная цель эффективной критики - исправление ситуации и исключение ее повторения в будущем. Попробуем выработать несколько правил, облегчающих эту задачу.

     Прежде чем вызвать "на ковер" своего сотрудника, задумайтесь над некоторыми вопросами.

    1. Зачем?

     Задача профессионального руководителя - не напугать, не наказать или отомстить за неудачу, а привести к нужному результату, помочь сотруднику справиться с ситуацией. Конструктивная критика должна вызывать желание исправить ошибки и улучшить положение дел; повышать самооценку и веру в свои силы; в конечном счете мотивировать сотрудника к выполнению задания.

     Итак, что вы хотите донести до своего сотрудника и каким вы видите результат встречи? Естественно, любой руководитель ответит, что им движет стремление решить проблему и повысить эффективность труда подчиненных, предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

     Однако постарайтесь объективно оценить, не являются ли недостатки в работе сотрудника неизбежным следствием не вполне корректной настройки бизнес-процессов в компании? Четко ли вы сформулировали задание своему подчиненному? Указали ли ожидаемые параметры работы и оценки ее результатов? Или просто квалификация вами же выбранного сотрудника изначально не позволяла исполнителю справиться с задачей? А может, вы предусмотрели все кроме необходимости вместе с ответственностью делегировать и полномочия?

     В этом случае вы делаете из подчиненного "козла отпущения" и отыгрываетесь на нем за свои собственные ошибки. Трудно ожидать какого-либо эффекта от критики сотрудника в данной ситуации - не ставьте себя в глупое положение!

     А может (будем честны перед собой), причиной предполагаемой встречи является желание выместить свое раздражение на подчиненном? Или продемонстрировать служебное рвение перед вышестоящим начальством? Может, сотрудник просто вам не нравится, и сейчас подвернулся хороший повод для сведения счетов? Или этот разговор - попытка запугать подчиненного? Или вы просто хотите как-то поднять самооценку и самоутвердиться за чужой счет в подходящей ситуации? Или считаете, что таких причин для встреч реально быть не может?

     Итак, прежде чем критиковать сотрудника, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

  • что на самом деле движет вами и чего вы ожидаете от предстоящего разговора;
  • в чем суть дела и каковы его последствия;
  • кто виноват в случившемся;
  • что нужно сделать, чтобы исправить положение;
  • что конкретно должно стать итогом встречи;
  • как предотвратить подобные ситуации в будущем?

    2. Когда?

     Критика должна быть своевременной. Это одно из важнейших условий ее успешности и эффективности.

     Во-первых, если "разбор полетов" происходит сразу после вызвавших его событий, их детали и результаты еще свежи в памяти участников и анализ ситуации становится своего рода работой над ошибками.

     Во-вторых, представление о случившемся постепенно искажается под действием субъективных факторов, обрастает новыми подробностями (как правило, выдуманными), а что-то существенное забывается. Складывается ситуация, описываемая пословицей: "Не то ты украл, не то у тебя украли, но ты точно был замешан в деле". Такое положение вещей не способствует конструктивному и объективному анализу.

     В-третьих, по прошествии некоторого времени предметом обсуждения станет уже не конкретный случай, а сложившийся вокруг него миф, который тем дальше будет от реальности, чем тяжелее последствия проступка и дольше срок его давности. Основой для подобного мифотворчества служит существующая в любой организации уникальная корпоративная культура, рождающая такие предания и из них появляющаяся. В любом мифе есть свои герои, свои злодеи и, главное, своеобразные трактовка и объяснение событий, поэтому очень вероятно, что в конечном итоге анализом ситуации (особенно в сознании общественности) будет управлять именно логика мифа, с которой и придется столкнуться руководителю...

     В-четвертых, отсроченная критика, особенно нескольких, подчас не связанных между собой проступков из прошлого, очень напоминает простое сведение счетов и вызывает протест и неприятие со стороны сотрудника, а также общественное осуждение. За руководителем прочно закрепляется репутация "злопамятного" и "мстительного".

     Но самое важное: все эти и ряд других причин просто не позволят сделать критику действительно эффективной и конструктивной.

   3. Как?

     Руководителю полезно задуматься над некоторыми важными моментами.

     Гнев и раздражение - плохие помощники. "Наказания, назначаемые в припадке гнева, не достигают цели", - писал И. Кант. Разберитесь со своими эмоциями и держите себя в руках, даже если ошибки сотрудника привели к серьезным проблемам. Не следует проводить встречу немедленно, "по горячим следам", когда страсти еще не улеглись, но нельзя и откладывать ее надолго (см. выше). И, конечно, крайне важно удержаться от соблазна начать "разбор полетов" сразу после возвращения от руководства, обнаружившего этот промах.

     Задумайтесь, насколько ваш сотрудник готов к восприятию критики. Возможно, в настоящий момент он переживает свои ошибки или охвачен страхом за будущее и опасениями по поводу предстоящей встречи. Может быть, сейчас он выясняет отношения с "подставившими его" коллегами или злится на весь мир за свой промах. Вы должны быть уверены, что подчиненный в состоянии оценить ситуацию и услышать обращенные к нему слова.

     Отделите человека от проблемы и результата. Вам кажется, что это невозможно? Но лишь такой подход обеспечивает конструктивную критику. Наиболее распространенная ошибка менеджеров заключается в персонификации проблемы. Не забывайте о конечной цели - ваша задача состоит не в том, чтобы изменить или исправить сотрудника: речь идет не о нем самом, а о качестве его работы. Минимально говорите о человеке, максимально - о ситуации и результате; не сводите ошибки сотрудника к его личным качествам. Оценивайте не подчиненного, а лишь его действия и результаты. И, пожалуйста, не обобщайте! Не надейтесь, что фразы типа "Ты опять все испортил!" или "Тебе ничего нельзя доверить: ты всегда нас подводишь!" вызовут у сотрудника стыд или жгучее желание немедленно все исправить.

     Создав условия для спокойного, доверительного разговора наедине, вы продемонстрируете индивидуальный подход и уважение к сотруднику, пусть даже допустившему ошибку; покажете свою реальную заинтересованность в объективной оценке ситуации и представите встречу как элемент развития подчиненного, а не его наказание. "Прилюдное" обсуждение не только смутит, но и унизит сотрудника. Да и трудно ожидать открытости и искренности от человека при публичном разборе его ошибок.

     Не менее важно выбрать правильное время для встречи. Разговор в конце рабочего дня или перед обеденным перерывом приведет лишь к дополнительному раздражению вашего собеседника, так же, впрочем, как и попытка решить все проблемы "на ходу", ежеминутно поглядывая на часы. И, если уж вы начали разговор, не отвлекайтесь на телефонные звонки, разговоры с посетителями, перерывы и т. д.

     Выбирайте выражения! Для большинства российских руководителей критика изначально подразумевает разговор на повышенных тонах. Одни менеджеры полагают, что хамство и грубость говорят об их эмоциональном, искреннем и глубоком переживании за дело, другие считают, что так быстрее и эффективнее донесут свое недовольство до подчиненного, третьи думают, что брань сделает их речь демократичнее и доходчивее.

     На самом деле крик и хамство свидетельствуют только об отсутствии аргументации и ограниченности навыков воздействия руководителей на подчиненных. Повышенный тон - признак слабости и непрофессионализма менеджера.

    Что делать?

     У читателя может возникнуть резонный вопрос: то нельзя, это нежелательно, так что же делать? Ниже приводятся несколько рекомендаций по проведению встречи.

     Ну, Заяц, погоди! Не начинайте с негатива! Если встреча начинается с декларации тяжести проступка и неотвратимости наказания за него, очевидно, что ваш собеседник, поставленный в положение обвиняемого, будет защищаться, а не анализировать проблему и внимать вашей критике. И в следующий раз заранее продумает линию защиты и направит все усилия на поиск оправданий, а не на качественное и своевременное выполнение работы.

     Возможно, анализ ситуации покажет, что подчиненный критики не заслуживает. Либо уже во время разговора он предложит способ исправить ошибку. А может быть, меры уже приняты, и вы просто не знаете об этом. Не попадите в глупую ситуацию!

     Доброе слово и кошке приятно. Критика не означает только негативный отзыв. В работе каждого сотрудника всегда есть положительные моменты. Похвалите его! Это создаст доверительную атмосферу, разрядит обстановку и придаст объективности вашим суждениям (раз вы знаете о достижениях, значит, умеете видеть не только минусы - к вашему мнению стоит прислушаться), а также снизит напряжение собеседника, расположит его к конструктивному разговору.

     Однако важно соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Похвала должна быть как минимум обоснованна, уместна и связана с конкретными примерами действий или результатов, желательно в сходной ситуации. Будьте искренни! Использование похвалы с целью манипуляции скорее всего сразу будет распознано собеседником и только ухудшит атмосферу встречи, создав угрозу доверию и конструктивному диалогу.

     А сам-то как думаешь? В ходе разбора ситуации не забывайте спрашивать сотрудника о его понимании проблемы, восприятии критики (ее обоснованности). Обязательно дайте возможность высказать свою точку зрения на происходящее, даже если она радикально отличается от вашей. Возможно, вы не знаете о каких-то важных деталях, да и всегда полезно взглянуть на проблему с другой точки зрения. Кроме того, вы тоже можете ошибаться. Дайте подчиненному высказаться до конца, не перебивая его, как только услышите что-то, не укладывающееся в вашу картину происходящего или не соответствующее вашим взглядам.

     Все мы любим давать советы. Спросите у сотрудника, что бы он посоветовал своему другу, попавшему в аналогичную ситуацию. Вполне возможно, ваш подчиненный сам найдет правильное решение, при этом эффективность его принятия и реализации будет во много раз выше, чем если он получит готовый рецепт.

     Сам факт того, что вас интересует мнение провинившегося сотрудника, мотивирует последнего к поиску оптимального решения, становясь для него своеобразным "вызовом". Вспомним слова Генри Форда: "Я никогда не говорю: "Мне нужно, чтобы вы это сделали!" Я говорю: "Мне интересно, сумеете ли вы это сделать?"

     Хотели, как лучше... Судите о работе по результатам, но не забывайте при этом и о человеческих мотивах. Возможно, что получилось плохо из-за неудачной попытки сделать лучше. Важно, чтобы критика не привела к полной демотивации и потере сотрудником всякого интереса к проявлению инициативы и инновациям.

     "Чисто конкретно..." Во время разговора не отклоняйтесь от главной темы. Анализируйте конкретную ситуацию в четких терминах и не стесняйтесь получать подтверждение того, что вас поняли. Четко определяйте, чего вы хотите достичь, каких результатов ждете и как будете их измерять. Рекомендации должны быть ясными и недвусмысленными, чтобы их можно было повторить. Концентрируйте внимание на изменяющихся параметрах.

     Я начальник - ты... Относитесь к проштрафившемуся сотруднику как к равному. Вы тоже не безгрешны_ Не увлекайтесь критическими монологами Высшего Руководства и постарайтесь избегнуть соблазна судить людей.

    * * *

    "Что ты взял из нашего разговора? Чем он для тебя был полезен? Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?" Задав эти вопросы в конце беседы, вы поймете, какая часть ваших слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась. Необходимо, чтобы вы одинаково оценивали ситуацию, ее причины и следствия и, главное, чтобы ваш собеседник понимал, что он сделал правильно, чего он не должен совершать в другой раз, что и как он должен будет сделать во избежание повтора подобных ошибок. И, наконец, признаемся, что такое занятие, как критика подчиненных, весьма любимо нами, начальниками, и причина этой любви очевидна: критикуя сотрудника, мы автоматически возвышаемся над ним, доказываем свое превосходство, красуясь перед собой и приятно поглаживая свое "эго".

     Лишь становясь по-настоящему профессиональным руководителем, начинаешь понимать, насколько это тяжело - грамотно и эффективно критиковать подчиненных. Ведь, как писал Тацит, "все охотно дают советы, но лишь благородные мужи берут за них ответственность".

Начать дискуссию

Долги по налогу на имущество сократились на 31%

19 млн россиян закрыли долги по налогам после введения ЕНС.

Бесплатно с Уведомление по ЕНП

Какие налоги войдут в уведомление по ЕНП в июле 2024 года

В июльском уведомлении не будет взносов. В него войдет НДФЛ и квартальные авансовые платежи по другим налогам.

Какие налоги войдут в уведомление по ЕНП в июле 2024 года

ФАС признала недобросовестной конкуренцией копирование упаковки бренда «AXE»

Производителю запретили выпускать дезодоранты и гели для душа «EXXE» в упаковке, которая копирует фирменный стиль бренда «AXE».

Курсы повышения
квалификации

18
Официальное удостоверение с занесением в госреестр Рособрнадзора
6-НДФЛ

Как отразить отпускные в форме 6-НДФЛ

В статье расскажем, как отразить отпускные в форме 6-НДФЛ, как правильно заполнить расчет и не допустить ошибок.

Как отразить отпускные в форме 6-НДФЛ

Что такое оборачиваемость товаров и как ее рассчитать

Продавцу важно правильно управлять товарными запасами: вовремя привозить поставки на склад, закупать не слишком большие, но и не маленькие партии. Справиться с этой задачей помогает расчет оборачиваемости товаров. Рассказываем, о чем говорит этот показатель и как его посчитать.

Что такое оборачиваемость товаров и как ее рассчитать

Повышение утильсбора будет поэтапным до 2030 года

Минпромторг сообщил, что продолжает анализировать поступающие предложения по индексации утилизационного сбора.

Опытом делятся эксперты-практики, без воды

Что такое депозитарий и какова его роль на рынке ценных бумаг

В этом материале рассказываем, зачем нужен депозитарий, какова его роль в инвестициях и как проверить его надежность.

Что такое депозитарий и какова его роль на рынке ценных бумаг

На Госуслугах можно будет получить лицензию на дезинфекцию, дезинсекцию и дератизацию

Роспотребнадзор утвердил Административный регламент по предоставлению государственной услуги лицензирования деятельности оказания услуг по дезинфекции, дезинсекции и дератизации.

Россияне стали брать больше денег по кредитным картам

Рост ключевой ставки ЦБ не ослабил спрос на кредитные карты. Клиенты стали чаще пользоваться беспроцентным периодом при оформлении таких продуктов.

🥳 Успейте купить онлайн-курсы по 3 290 рублей в честь Дня рождения школы «Клерка»! Акция действует до 22 июля

22 июля нашей школе пять лет! Мы хотим разделить этот праздник с вами, поэтому устраиваем суперакцию на онлайн-курсы. До понедельника, 22 июля, вы можете купить курсы по учету на маркетплейсах, финансовому анализу, ВЭД, работе на УСН и зарплате всего за 3 290 рублей.

🎂 Суперакция в честь Дня рождения школы «Клерка»! Онлайн-курсы по 3 290 рублей

Какой же праздник без подарков? 22 июля мы отмечаем наш первый юбилей — 5 лет школе «Клерка»! До понедельника, 22 июля, вы можете купить курсы по учету на маркетплейсах, финансовому анализу, ВЭД, работе на УСН и зарплате всего за 3 290 рублей. Успейте воспользоваться выгодным предложением!

🎂 Суперакция в честь Дня рождения школы «Клерка»! Онлайн-курсы по 3 290 рублей

⚡️ Итоги дня: Microsoft допустил глобальный технический сбой, в Москве «оранжевый» уровень из-за грозы, X5 начала доставлять посылки

Подготовили обзор главных событий дня — 19 июля 2024 года. Все самое интересное, что писали и обсуждали в сети, в одной подборке.

КоАП РФ

Решено, кто будет рассматривать жалобы на постановления административных комиссий

Минюстом разработал проект закона с изменениями в КоАП по конкретизации полномочий по пересмотру постановлений по делам об административных правонарушениях.

Бизнес не прошел проверку по 115-ФЗ: возможно ли исправить ситуацию

Многие предприниматели считают, что решение банка не в пользу клиента после запроса документов по 115-ФЗ — это конечная точка бизнеса. Однако, это далеко не так: банки стараются выстраивать отношения по принципам долгосрочного сотрудничества и помогать компаниям. Например, Сбер позволяет продолжить ведение бизнеса после блокировки по 115-ФЗ, если клиент скорректирует свою деятельность. Как получить помощь в Сбере после такого решения рассказываем в статье.

Бизнес не прошел проверку по 115-ФЗ: возможно ли исправить ситуацию

Нюансы успешного делового общения с партнерами из Китая: правила, тонкости, особенности менталитета

Сегодня торговые контакты РФ и КНР вышли на новый уровень и развиваются быстрыми темпами. Поэтому вопрос правильного ведения переговоров с китайцами выходит на первый план. Чтобы найти общий язык, важно уважать своего собеседника, его принципы и привычки — только тогда можно получить положительные результаты и заключить выгодный контракт.

Нюансы успешного делового общения с партнерами из Китая: правила, тонкости, особенности менталитета

Центробанк установил новые тарифы по страхованию опасных объектов

Нижняя граница тарифов по обязательному страхованию для большинства опасных предприятий снизится на 25%.

Вслед за Минфином Минюст готовит базу для внесудебного взыскания налогов

Минюст разработал и разместил для общественного обсуждения проект федерального закона с изменениями по налогам в Кодекс административного судопроизводства (КАС РФ).

47% россиян пользуются налоговыми вычетами. В топе инвествычет

Чаще всего за налоговыми вычетами по НДФЛ обращаются при покупке недвижимости и лекарств, а также после оплаты обучения.

Совфед одобрил закон, совершенствующий механизм оплаты судебных экспертиз

В случае заявления стороной дела ходатайства о назначении судебной экспертизы, суд выносит соответствующее определение после внесения стороной денежных сумм на депозитный счет суда.

Интересные материалы

НДФЛ

НДФЛ с продажи квартиры не будет при сроке владения 5 лет, 3 года или независимо от срока

В общем случае при продаже квартиры не придется платить НДФЛ и сдавать декларацию, если срок владения более 5 лет. Но есть ряд случае, когда налога не будет и при меньшем сроке.