Управление персоналом

"Пойдем, поговорим...", или Немного о критике подчиненных

Обратная связь, в том числе критика действий или чаще результатов работы сотрудников, является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают ("О чем с ними разговаривать? Время горячее, некогда болтать!"), а другие понимают слишком узко (как периодические нагоняи и выговоры). Что же порождает подобные недооценку и недопонимание? К чему приводят разносы? Возможна ли позитивная критика? И как провести "разбор полетов" в конструктивном ключе?

Рыбкин Алексей - Директор по продажам компании "Байерсдорф"

Обратная связь, в том числе критика действий или чаще результатов работы сотрудников, является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают ("О чем с ними разговаривать? Время горячее, некогда болтать!"), а другие понимают слишком узко (как периодические нагоняи и выговоры).

Что же порождает подобные недооценку и недопонимание? К чему приводят разносы?

Возможна ли позитивная критика? И как провести "разбор полетов" в конструктивном ключе?

Источник зла

Как показывает опыт, часть менеджеров неадекватно оценивает ситуацию, искренне считая, что вопросы критики не заслуживают внимания. Они полагают, что у любого сотрудника есть конкретное и измеримое рабочее задание; установлены критерии оценки качества его исполнения и функциональные обязанности. Во многих организациях все процедуры и бизнес-процессы прописаны до мельчайших деталей, т. е. определены не только параметры ожидаемого результата, но и конкретные пути его достижения. Все, что требуется от менеджера, - сравнить фактический результат с запланированным и выяснить, на каком этапе произошли отклонения. При этом подразумевается, что отклонения - следствие нарушения регламентов работ, а значит, есть виновные лица. Так нужно ли тратить время на пустые разговоры, если можно сразу указать на все недочеты, определить конкретный срок их устранения... И, конечно, наказать виновных.

Когда контроль направлен лишь на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, а только определяет срок, в течение которого все должно быть приведено в норму, и предполагаемые репрессивные меры, приходится говорить о негативной обратной связи.

В основе поведения начальников, которые практикуют нагоняи и разносы, лежит стремление снизить самооценку собеседника, заставив его прочувствовать свою некомпетентность; самоутвердиться за счет другого человека или безнаказанно выплеснуть на него свои эмоции. Под видом "открытого и честного общения" в ход идут повышенный тон и грубость. "Исправление недостатков" сводится к обвинениям и осуждению личностных качеств, а "работа над ошибками" выливается в прямые угрозы и запугивание сотрудников. Обратная связь в таком случае приобретает форму деструктивной критики. Действительно, нетрудно предугадать реакцию сотрудника: раздражение, злобу, негодование, внутреннее сопротивление и упорство - даже если он понимает, что был не прав и претензии начальства обоснованны.

Со временем на смену этим эмоциям приходит равнодушие. Сотрудников все меньше интересует как сам результат их работы, так и его оценка (как правило, односторонняя и заведомо негативная) руководством.

О каком анализе собственной деятельности, стремлении к повышению качества работы, самосовершенствовании, наконец, может идти речь, когда изначально известно, что твой труд будет оценен отрицательно?

Правила конструктивной критики

Возникает встречный вопрос: а возможна ли вообще "безличная" критика? Разве не всегда она вызывает негативную реакцию? Критика, как правило, связана с какими-то отрицательными моментами в работе (т. е. имеет объективные основания), и сотрудник ощущает свою вину. Но ведь еще Сенека говорил: "_никто не может разумно действовать на человека кроме человека. И как для того, чтобы действовать на разум, нужен разум, так и для действия на совершенный разум нужен разум столь же совершенный".

Давайте исходить из того, что основная цель эффективной критики - исправление ситуации и исключение ее повторения в будущем. Попробуем выработать несколько правил, облегчающих эту задачу.

Прежде чем вызвать "на ковер" своего сотрудника, задумайтесь над некоторыми вопросами.

1. Зачем?

Задача профессионального руководителя - не напугать, не наказать или отомстить за неудачу, а привести к нужному результату, помочь сотруднику справиться с ситуацией. Конструктивная критика должна вызывать желание исправить ошибки и улучшить положение дел; повышать самооценку и веру в свои силы; в конечном счете мотивировать сотрудника к выполнению задания.

Итак, что вы хотите донести до своего сотрудника и каким вы видите результат встречи? Естественно, любой руководитель ответит, что им движет стремление решить проблему и повысить эффективность труда подчиненных, предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Однако постарайтесь объективно оценить, не являются ли недостатки в работе сотрудника неизбежным следствием не вполне корректной настройки бизнес-процессов в компании? Четко ли вы сформулировали задание своему подчиненному? Указали ли ожидаемые параметры работы и оценки ее результатов? Или просто квалификация вами же выбранного сотрудника изначально не позволяла исполнителю справиться с задачей? А может, вы предусмотрели все кроме необходимости вместе с ответственностью делегировать и полномочия?

В этом случае вы делаете из подчиненного "козла отпущения" и отыгрываетесь на нем за свои собственные ошибки. Трудно ожидать какого-либо эффекта от критики сотрудника в данной ситуации - не ставьте себя в глупое положение!

А может (будем честны перед собой), причиной предполагаемой встречи является желание выместить свое раздражение на подчиненном? Или продемонстрировать служебное рвение перед вышестоящим начальством? Может, сотрудник просто вам не нравится, и сейчас подвернулся хороший повод для сведения счетов? Или этот разговор - попытка запугать подчиненного? Или вы просто хотите как-то поднять самооценку и самоутвердиться за чужой счет в подходящей ситуации? Или считаете, что таких причин для встреч реально быть не может?

Итак, прежде чем критиковать сотрудника, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

  • что на самом деле движет вами и чего вы ожидаете от предстоящего разговора;
  • в чем суть дела и каковы его последствия;
  • кто виноват в случившемся;
  • что нужно сделать, чтобы исправить положение;
  • что конкретно должно стать итогом встречи;
  • как предотвратить подобные ситуации в будущем?

2. Когда?

Критика должна быть своевременной. Это одно из важнейших условий ее успешности и эффективности.

Во-первых, если "разбор полетов" происходит сразу после вызвавших его событий, их детали и результаты еще свежи в памяти участников и анализ ситуации становится своего рода работой над ошибками.

Во-вторых, представление о случившемся постепенно искажается под действием субъективных факторов, обрастает новыми подробностями (как правило, выдуманными), а что-то существенное забывается. Складывается ситуация, описываемая пословицей: "Не то ты украл, не то у тебя украли, но ты точно был замешан в деле". Такое положение вещей не способствует конструктивному и объективному анализу.

В-третьих, по прошествии некоторого времени предметом обсуждения станет уже не конкретный случай, а сложившийся вокруг него миф, который тем дальше будет от реальности, чем тяжелее последствия проступка и дольше срок его давности. Основой для подобного мифотворчества служит существующая в любой организации уникальная корпоративная культура, рождающая такие предания и из них появляющаяся. В любом мифе есть свои герои, свои злодеи и, главное, своеобразные трактовка и объяснение событий, поэтому очень вероятно, что в конечном итоге анализом ситуации (особенно в сознании общественности) будет управлять именно логика мифа, с которой и придется столкнуться руководителю...

В-четвертых, отсроченная критика, особенно нескольких, подчас не связанных между собой проступков из прошлого, очень напоминает простое сведение счетов и вызывает протест и неприятие со стороны сотрудника, а также общественное осуждение. За руководителем прочно закрепляется репутация "злопамятного" и "мстительного".

Но самое важное: все эти и ряд других причин просто не позволят сделать критику действительно эффективной и конструктивной.

3. Как?

Руководителю полезно задуматься над некоторыми важными моментами.

Гнев и раздражение - плохие помощники. "Наказания, назначаемые в припадке гнева, не достигают цели", - писал И. Кант. Разберитесь со своими эмоциями и держите себя в руках, даже если ошибки сотрудника привели к серьезным проблемам. Не следует проводить встречу немедленно, "по горячим следам", когда страсти еще не улеглись, но нельзя и откладывать ее надолго (см. выше). И, конечно, крайне важно удержаться от соблазна начать "разбор полетов" сразу после возвращения от руководства, обнаружившего этот промах.

Задумайтесь, насколько ваш сотрудник готов к восприятию критики. Возможно, в настоящий момент он переживает свои ошибки или охвачен страхом за будущее и опасениями по поводу предстоящей встречи. Может быть, сейчас он выясняет отношения с "подставившими его" коллегами или злится на весь мир за свой промах. Вы должны быть уверены, что подчиненный в состоянии оценить ситуацию и услышать обращенные к нему слова.

Отделите человека от проблемы и результата. Вам кажется, что это невозможно? Но лишь такой подход обеспечивает конструктивную критику. Наиболее распространенная ошибка менеджеров заключается в персонификации проблемы. Не забывайте о конечной цели - ваша задача состоит не в том, чтобы изменить или исправить сотрудника: речь идет не о нем самом, а о качестве его работы. Минимально говорите о человеке, максимально - о ситуации и результате; не сводите ошибки сотрудника к его личным качествам. Оценивайте не подчиненного, а лишь его действия и результаты. И, пожалуйста, не обобщайте! Не надейтесь, что фразы типа "Ты опять все испортил!" или "Тебе ничего нельзя доверить: ты всегда нас подводишь!" вызовут у сотрудника стыд или жгучее желание немедленно все исправить.

Создав условия для спокойного, доверительного разговора наедине, вы продемонстрируете индивидуальный подход и уважение к сотруднику, пусть даже допустившему ошибку; покажете свою реальную заинтересованность в объективной оценке ситуации и представите встречу как элемент развития подчиненного, а не его наказание. "Прилюдное" обсуждение не только смутит, но и унизит сотрудника. Да и трудно ожидать открытости и искренности от человека при публичном разборе его ошибок.

Не менее важно выбрать правильное время для встречи. Разговор в конце рабочего дня или перед обеденным перерывом приведет лишь к дополнительному раздражению вашего собеседника, так же, впрочем, как и попытка решить все проблемы "на ходу", ежеминутно поглядывая на часы. И, если уж вы начали разговор, не отвлекайтесь на телефонные звонки, разговоры с посетителями, перерывы и т. д.

Выбирайте выражения! Для большинства российских руководителей критика изначально подразумевает разговор на повышенных тонах. Одни менеджеры полагают, что хамство и грубость говорят об их эмоциональном, искреннем и глубоком переживании за дело, другие считают, что так быстрее и эффективнее донесут свое недовольство до подчиненного, третьи думают, что брань сделает их речь демократичнее и доходчивее.

На самом деле крик и хамство свидетельствуют только об отсутствии аргументации и ограниченности навыков воздействия руководителей на подчиненных. Повышенный тон - признак слабости и непрофессионализма менеджера.

Что делать?

У читателя может возникнуть резонный вопрос: то нельзя, это нежелательно, так что же делать? Ниже приводятся несколько рекомендаций по проведению встречи.

Ну, Заяц, погоди! Не начинайте с негатива! Если встреча начинается с декларации тяжести проступка и неотвратимости наказания за него, очевидно, что ваш собеседник, поставленный в положение обвиняемого, будет защищаться, а не анализировать проблему и внимать вашей критике. И в следующий раз заранее продумает линию защиты и направит все усилия на поиск оправданий, а не на качественное и своевременное выполнение работы.

Возможно, анализ ситуации покажет, что подчиненный критики не заслуживает. Либо уже во время разговора он предложит способ исправить ошибку. А может быть, меры уже приняты, и вы просто не знаете об этом. Не попадите в глупую ситуацию!

Доброе слово и кошке приятно. Критика не означает только негативный отзыв. В работе каждого сотрудника всегда есть положительные моменты. Похвалите его! Это создаст доверительную атмосферу, разрядит обстановку и придаст объективности вашим суждениям (раз вы знаете о достижениях, значит, умеете видеть не только минусы - к вашему мнению стоит прислушаться), а также снизит напряжение собеседника, расположит его к конструктивному разговору.

Однако важно соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Похвала должна быть как минимум обоснованна, уместна и связана с конкретными примерами действий или результатов, желательно в сходной ситуации. Будьте искренни! Использование похвалы с целью манипуляции скорее всего сразу будет распознано собеседником и только ухудшит атмосферу встречи, создав угрозу доверию и конструктивному диалогу.

А сам-то как думаешь? В ходе разбора ситуации не забывайте спрашивать сотрудника о его понимании проблемы, восприятии критики (ее обоснованности). Обязательно дайте возможность высказать свою точку зрения на происходящее, даже если она радикально отличается от вашей. Возможно, вы не знаете о каких-то важных деталях, да и всегда полезно взглянуть на проблему с другой точки зрения. Кроме того, вы тоже можете ошибаться. Дайте подчиненному высказаться до конца, не перебивая его, как только услышите что-то, не укладывающееся в вашу картину происходящего или не соответствующее вашим взглядам.

Все мы любим давать советы. Спросите у сотрудника, что бы он посоветовал своему другу, попавшему в аналогичную ситуацию. Вполне возможно, ваш подчиненный сам найдет правильное решение, при этом эффективность его принятия и реализации будет во много раз выше, чем если он получит готовый рецепт.

Сам факт того, что вас интересует мнение провинившегося сотрудника, мотивирует последнего к поиску оптимального решения, становясь для него своеобразным "вызовом". Вспомним слова Генри Форда: "Я никогда не говорю: "Мне нужно, чтобы вы это сделали!" Я говорю: "Мне интересно, сумеете ли вы это сделать?"

Хотели, как лучше... Судите о работе по результатам, но не забывайте при этом и о человеческих мотивах. Возможно, что получилось плохо из-за неудачной попытки сделать лучше. Важно, чтобы критика не привела к полной демотивации и потере сотрудником всякого интереса к проявлению инициативы и инновациям.

"Чисто конкретно..." Во время разговора не отклоняйтесь от главной темы. Анализируйте конкретную ситуацию в четких терминах и не стесняйтесь получать подтверждение того, что вас поняли. Четко определяйте, чего вы хотите достичь, каких результатов ждете и как будете их измерять. Рекомендации должны быть ясными и недвусмысленными, чтобы их можно было повторить. Концентрируйте внимание на изменяющихся параметрах.

Я начальник - ты... Относитесь к проштрафившемуся сотруднику как к равному. Вы тоже не безгрешны_ Не увлекайтесь критическими монологами Высшего Руководства и постарайтесь избегнуть соблазна судить людей.

* * *

"Что ты взял из нашего разговора? Чем он для тебя был полезен? Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?" Задав эти вопросы в конце беседы, вы поймете, какая часть ваших слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась. Необходимо, чтобы вы одинаково оценивали ситуацию, ее причины и следствия и, главное, чтобы ваш собеседник понимал, что он сделал правильно, чего он не должен совершать в другой раз, что и как он должен будет сделать во избежание повтора подобных ошибок. И, наконец, признаемся, что такое занятие, как критика подчиненных, весьма любимо нами, начальниками, и причина этой любви очевидна: критикуя сотрудника, мы автоматически возвышаемся над ним, доказываем свое превосходство, красуясь перед собой и приятно поглаживая свое "эго".

Лишь становясь по-настоящему профессиональным руководителем, начинаешь понимать, насколько это тяжело - грамотно и эффективно критиковать подчиненных. Ведь, как писал Тацит, "все охотно дают советы, но лишь благородные мужи берут за них ответственность".

Начать дискуссию

🔥УСН-2025. Что хотят изменить?

Законопроекты за которыми нужно следить бухгалтеру, который хочет выжить в 2025 году.

Курсы повышения
квалификации

18
Официальное удостоверение с занесением в госреестр Рособрнадзора

ЕФС-1 подают на членов совета директоров, даже если нет выплат

Закон о персонифицированном учете обязывает подавать сведения не о факте заключения ГПД, а о дате его заключения и прекращения.

Как будут проводиться проверки деклараций по НДФЛ с 2025 года

В Бухгалтерии Ада появился третий автор - Валюшка. Это нейросеть, потому и Валя, хз девочка оно или мальчик.Сегодня Валюшке дали первое задание - просмотреть последние новости в области налогообложения и написать текст в блог.

Как будут проводиться проверки деклараций по НДФЛ с 2025 года
Лучшие спикеры, новый каждый день

НК РФ не устанавливает какой-нибудь перечень документов, которые подтверждают фактическое нахождение лиц на территории РФ

В качестве доказательства нахождения человека на территории РФ могут приниматься любые документы, удостоверяющие фактическое количество дней его пребывания в РФ

Бухгалтеры выбирают лучший сервис для сдачи отчетов, Роструд объяснил, как внести в трудовую книжку запись об увольнении по собственному. 👩‍💻«Ночной бухгалтер» № 1706

Бухгалтеры обсуждают, какой из сервисов сдачи отчетов лучший. И мы решили провести опрос на эту тему. Роструд объяснил, какая формулировка в трудовой книжке при увольнении по собственному желанию будет корректной. Больше половины россиян продолжают работать и в свое личное время. Стоит ли паниковать из-за падения акций.

Иллюстрация: Вера Ревина/Клерк.ру

Можно будет узнать реальные цены товаров на внутреннем рынке

Дмитрий Григоренко провел рабочую встречу с руководителем ФАС Максимом Шаскольским, который анонсировал создание в России системы ценовых рыночных индикаторов.

Опытом делятся эксперты-практики, без воды

Россия и Белоруссия будут согласовывать налоговую политику и создавать общий финансовый рынок

Утверждены планы мероприятий по исполнению Основных направлений реализации положений Договора о создании Союзного государства между Россией и Белоруссией на 2024–2026 годы.

Налоговики уточнили дату несения расходов в виде компенсации за авто сотрудника

Расходы на компенсацию за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей в пределах норм относят к прочим расходам для целей налога на прибыль.

Отпуска

Отпуск работников детсадов могут увеличить

Первый зампред комитета Госдумы по просвещению Яна Лантратова предложила увеличить продолжительность отпуска для работников детсадов с 42 до 56 дней.

Глава комитета Госдумы по бюджету и налогам объяснил причины увеличения дефицита федерального бюджета-2024

Андрей Макаров заявил, что финансирование нужно на ряд вопросов, которые были озвучены президентом Владимиром Путиным.

7 шагов к эффективному контент-плану для блога или сайта

Хороший контент-план — это не просто перечень тем для публикаций, это карта, которая поможет ориентироваться в материалах сайта или блога и двигаться в правильном направлении. Без такого плана легко заблудиться среди множества тем и форматов.

Бесплатно с Отчетность в СФР

ЕФС-1 при увольнении сотрудника: образец заполнения

Увольнение сотрудника — это процесс, который требует внимания к деталям. В этой статье мы даем пошаговую инструкцию и образец заполнения ЕФС-1 при увольнении работника. Вы узнаете, какие разделы нужно заполнить, какие данные указать и какие нюансы учесть.

ЕФС-1 при увольнении сотрудника: образец заполнения
Миникурсы, текстовые и видеоинструкции для бухгалтеров

Можно ли вернуть деньги за товар, если недостаки в нем выявлены спустя несколько лет

В основном недостатки в купленном товаре обнаруживаются в первые дни после покупки. И вопрос по поводу некачественного товара решается с продавцом достаточно быстро. А как быть, если недостатки были выявлены спустя несколько лет? Вот реальный пример из судебной практики.

Можно ли вернуть деньги за товар, если недостаки в нем выявлены спустя несколько лет

💥 Шесть вебинаров по налоговой реформе-2025: готовимся к новым НДФЛ, НДС, налогу на прибыль и УСН уже сейчас

С 2025 года все изменится, и половина НК будет переписана. Поэтому важно уже сейчас понять, какими будут новые правила игры и как организовать свою работу. «Клерк» проводит серию вебинаров с ведущими экспертами: налоговыми консультантами, юристами, адвокатами, аутсорсерами. Не пропустите!

💥 Шесть вебинаров по налоговой реформе-2025: готовимся к новым НДФЛ, НДС, налогу на прибыль и УСН уже сейчас
Санкции 2022-2024

Санкции США против НРД. Позиция EUROCLEAR

12 июня 2024 года США расширили санкционные списки в отношении российских субъектов. В числе прочих ограничения введены против Национального расчетного депозитария (НРД).

Санкции США против НРД. Позиция EUROCLEAR

За продажу детям энергетиков санкции будут, скорее всего, как за крепкий алкоголь

Вячеслав Володин поручил проработать меры ответственности для нарушителей запрета продавать энергетики несовершеннолетним.

Из-за новых ставок по НДФЛ с 2025 года Госдума приняла поправки в федеральный бюджет

Изменения связаны в том числе с реформой в налоговой системе с 2025 года. Завтра депутаты рассмотрят еще три законопроекта из этого пакета.

Родителей уравняли в правах при получении документов в госорганах

Госдума приняла в третьем окончательном чтении закон об обеспечении равенства прав родителей, действующих в интересах своих несовершеннолетних детей, при получении госуслуг и документов в органах исполнительной власти.

Вакансии

Новые вакансии для бухгалтеров и финансистов Добавить вакансию

⚡️ Итоги дня: на Wildberries можно колеровать краску, «Вкусно — и точка» выплатила компенсацию пострадавшему в «Макдоналдсе», а Nvidia стала крупнейшей компанией в США

Подготовили обзор главных событий дня — 19 июня 2024 года. Все самое интересное, что писали и обсуждали в сети, в одной подборке.

Интересные материалы

Как систематизировать обучение в компании

В современном корпоративном обучении царит хаос: расписание — непредсказуемо, отчеты — заполняются вручную, аналитика — отсутствует. Это реальность, с которой сталкиваются многие компании. Однако, есть способы изменить ситуацию к лучшему.

Как систематизировать обучение в компании