Как руководителю эффективно делегировать задачи и мотивировать сотрудников с точки зрения психологии
Автор
Лиана Давидянпредприниматель, наставник по бизнесу
О том, как подготовиться к делегированию и грамотно распределить задачи в команде, рассказываем в статье.
Делегирование полномочий: мечты и реальность
Многие руководители считают, что смогут изменить ситуацию в лучшую сторону, если найдут ответственного человека и поручат ему часть работы. Однако это только красивая картинка, которая нередко расходится с реальностью.
В 90% случаев делегирование приводит в определенную ловушку: приходится тратить достаточно большое количество времени на обучение сотрудников и контроль за ними. Немало сил уходит и на исправление ошибок, потому что идеально этот процесс не проходит никогда. В результате растут раздражение и усталость из-за дополнительной нагрузки.
Что это означает? То, что руководитель плохо подготовился к столь серьезным изменениям. Надо понимать, что делегирование — высшая форма взаимодействия с коллективом, до которой необходимо дорасти.
Передача зоны ответственности: основные сложности
Какие препятствия могут возникнуть в ходе таких преобразований?
1. Люди нередко путают поручения и делегирование. С первым все более или менее понятно — нужно определить задачу, выбрать подходящего сотрудника, поставить перед ним цель и проконтролировать результаты. Но почему-то руководители думают, что то же самое касается и второго, однако это заблуждение.
2. Как ни печально, но иногда делегирование превращается в настоящее мучение. Когда происходит передача целой зоны ответственности, а не конкретного дела, один из подчиненных получает право самостоятельно формулировать задачи, выбирать инструменты и прогнозировать результаты. И очень часто такой прием не срабатывает. Для некоторых работников ситуация выглядит как перекладывание обязанностей на чужие плечи.
3. Кроме того, нельзя передать полномочия тому, кто не готов их принять. Есть сотрудники, которые по сути своей не могут нести какую-либо ответственность. Они не имеют определенных способностей, боятся промахнуться, не хотят признавать ошибки и исправлять их. Руководитель может делать ставку только на тех членов команды, которые принимают на себя часть ответственности и могут реализовать ее, поскольку обладают нужными навыками и способны сохранить адекватность поведения, «получив власть».
4. Бывает, что сотрудник готов согласиться с любым поручением, вне зависимости от загруженности и способности. Но если у него вдруг не получится довести дело до конца, то руководитель снова останется один на один со своими проблемами, более того, они могут усугубиться.
5. Серьезное препятствие представляет сумбурное, не четкое формулирование — а что именно делегируется и для чего. И как для этого должны быть перераспределены полномочия.
6. Мешают делегированию привычка самостоятельно решать проблемы, стремление к совершенству, неопытность в менеджменте и недостаток навыков взаимодействия с людьми.
Когда делегирование уместно и результативно
Данный прием обычно используется для того, чтобы оптимизировать работу, сделать ее более эффективной. Важно, чтобы начальник не решал все задачи в одиночку, а мог их грамотно и разумно распределять между сотрудниками. Как это сделать?
Действовать постепенно
Рекомендуется приступать к делегированию очень дозированно, маленькими шагами, разбив этот путь на максимальное количество этапов. Необходимо передавать ответственность частями, организовать быструю обратную связь, контролировать ход процесса, чтобы каждый отрезок работы выполнялся в полном объеме.
Ставить четкие цели
Чтобы изменения прошли благополучно, прежде всего нужна ясность. Если руководитель не может четко сформулировать запрос, то не стоит ждать от подчиненного удовлетворительных результатов. Следует озвучить понятные задачи, поставить цель, задать направление и требовать конкретных действий.
Подготовить сотрудников
Важно, чтобы работник, взявший на себя часть обязанностей, обладал достаточными знаниями для их выполнения. Руководитель должен убедиться в этом, обратить внимание на информированность человека, на которого возлагается ответственность. У него должны быть все необходимые сведения, поддержка и ресурсы.
Есть, конечно, исключительные случаи, когда сотрудник землю роет и сам находит то, что нужно. Но такие инициативные люди достаточно быстро становятся предпринимателями и долго в найме не работают.
Держать руку на пульсе
Следует постоянно контролировать всю цепочку происходящего. Руководитель должен разбить процесс на этапы и выставить для себя красные флажки, за которые заходить нельзя. Надо знать, когда пора вмешаться, потому что ошибки в точке принятия решений стоят слишком дорого.
Проявлять доверие
Ну и самое главное — это доверие. Если вы выбрали надежного человека, делегировали ему часть своей ответственности, то необходимо дать ему свободу действий, позволить принимать самостоятельные решения. Когда руководитель решается на этот шаг, он фактически передает свои дела другим членам команды. Для успешного делегирования необходимо доверять их компетенциям и способности достичь поставленных целей.
В таких условиях сотрудники чувствуют себя более уверенно, чаще проявляют инициативу и демонстрируют блестящие результаты. Все это помогает создать позитивную атмосферу и взаимопонимание в коллективе. С другой стороны, сомнения и подозрительность руководителя могут вызвать страх ошибок и недостаток мотивации, что негативно сказывается на производительности труда.
Для построения продуктивной коммуникации надо открыто общаться с людьми, предоставлять им конструктивную обратную связь, поддерживать в процессе выполнения задач. В конечном итоге, доверие при делегировании позволяет сформировать более сильную и сплоченную команду, улучшить общие показатели и получить новые возможности для роста.
Мотивация сотрудников
В процессе делегирования участвуют две стороны: тот, кто передает полномочия, и тот, кто их добровольно принимает. От взаимоотношений между ними зависит успех дела. На какие моменты следует обратить внимание, чтобы все сложилось удачно?
Анализ настроя доверенных лиц
Для выстраивания и понимания мотивации нужно убедиться, что подчиненный, который берет на себя часть ответственности, воспринимает свое новое положение позитивно. Он готов к самостоятельности и в определенном смысле жаждет ее, радуясь возможности проявить инициативу.
Есть работники, воспринимающие делегирование как собственное профессиональное развитие, как уникальный шанс приобрести дополнительные компетенции и навыки. Они нуждаются в поддержке руководителя и получают его. Важно понимать, что для некоторых людей такое отношение лучше любой другой мотивации.
Материальная заинтересованность
Еще один ключевой вопрос — денежное вознаграждение. На этой теме точно не стоит экономить. Очевидно, что даже самый преданный и старательный сотрудник не готов решать проблемы компании бесплатно.
Человек должен четко видеть свои финансовые перспективы, если он согласится взвалить на себя часть обязанностей руководителя.
Делегирование полномочий — ключевой навык для эффективного управления. Оно позволяет руководителю разгрузить себя и сосредоточиться на стратегически важных задачах. Для успешного делегирования необходимо четко определить цели, выбрать подходящих сотрудников и объяснить, каких результатов от них ожидают.
Надо предоставить полноценную поддержку и доступ к ресурсам, а также установить систему обратной связи для контроля за выполнением заданий. Не менее важно доверять подчиненным и позволять им проявлять инициативу. Делегирование повышает продуктивность команды, укрепляет здоровые рабочие отношения и развивает в людях лидерские качества.
Начать дискуссию