Техника обучения сотрудников в отделе продаж

Новая работа, новые обязанности, новый коллектив, в конце концов - это всегда непросто. А уж для начинающего сотрудника отдела продаж, который должен, несмотря на все трудности адапатции, еще и общаться с клиентами и заключать сделки, уровень сложности ситуации вообще зашкаливает. Однако проблема благополучно разрешается, если руководство компании использует программы проведения адаптации и обучения новых сотрудников.

А вот один из вариантов программы, по которой новым менеджерам по продажам рассказывается о специфике их работы и деятельности компании, технологиях и стандартах коммерческой работы в процессе первичной адаптации:

«ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ»

Тема 1. Отдел продаж.

Основное назначение отдела продаж:

1. поиск и привлечение в компанию крупных корпоративных клиентов;
2. заключение сделок как с крупными корпорациями и производствами, так и с отдельными физическими лицами;
3. продвижение (позиционирование) товаров/услуг компании на рынке;
4. ведение документов внутреннего пользования и выполнение стандартов отдела продаж. Включая технологию «холодного» звонка, технологию проведения встречи и т.д.

Отдел продаж строго структурирован, в него входят:

1. начальник отдела продаж;
2. заместитель начальника отдела продаж;
3. менеджеры по продажам.

Помимо этого, выделяется отдельный человек в отделе продаж (администратор отдела продаж), который выполняет функции внутреннего бэк-офиса отдела продаж и назначается ответственным лицом за ведение клиентской базы.

Тема 2. Организация работы менеджеров по продажам.

Документы, ведущиеся в отделе:

1. Клиентская база.
2. Статистика коммерческой работы.
3. Прогноз продаж менеджеров по продажам.
4. Протокол совещания отдела продаж.
5. Статистика обращений (входящих звонков и визитов в офис).

Документы менеджера:

1.  Бланк «холодных звонков».
2.  Рабочий журнал.
3. Карточка клиента.
4. Анкета выявления потребностей клиента в сотрудничестве с компанией.
5. План личных продаж менеджера.
6. График встреч с клиентами.

Порядок работы менеджера

• Составление рабочих списков, коррекция их по клиентской базе, выписка уточненного списка в рабочий журнал менеджера

Каждый менеджер должен вести учет записей по своим клиентам в рабочем журнале. Прежде чем занести список клиентов туда, необходимо составить так называемые «рабочие списки» (они же — «длинные списки»). Это делается для систематизации работы, а также для избегания пересечения по клиентам. После составления такие списки проверяются по общей клиентской базе и затем заносятся в журнал.

• «Холодные» звонки и назначение встреч

Целесообразно после проведения планерки выделять время (примерно 10-15 минут) для проведения мини-тренинга для новых сотрудников по различным рабочим вопросам.

По стандарту работы, каждый менеджер должен в день делать определенное число (см. стандарт) «холодных» звонков по новым клиентам. «Холодный» звонок считается совершенным, если менеджер, дозвонившись, вышел в разговоре на должностное лицо. Т.е. того человека, с которым непосредственно решает поставленную задачу (начальник сбыта, коммерческий директор, наконец, генеральный директор). Независимо от результата разговора (отказ либо назначение встречи) этот звонок засчитывается как выполненный. Его результат заносится в рабочий список менеджера в любом случае. Также количество выполненных «холодных» звонков заносится в статистику коммерческой работы. Важным моментом является то, что звонки делаются с целью назначения встречи!

• Географический и сегментированный принцип назначения встреч

Целесообразнее назначать встречи в одном районе, чтобы месторасположение компаний было близко друг к другу, для этого при назначении встреч можно использовать карту Москвы и других городов. Также удобно делать «подборку клиентов», исходя из принципа сегментирования. Когда выбор делается из одной области бизнеса (промышленные и продовольственные товары, рекламный бизнес и т.д.)

Тема 3. Порядок проведения ежедневной утренней оперативки.

Каждый день начальником отдела продаж либо (пока такового нет) директором проводится утренняя оперативка.

Перед каждой оперативкой должна быть заполнена статистика коммерческой работы по отделу продаж.

• Опрос менеджеров по предыдущему дню и о планах на текущий день

Каждый менеджер докладывает о результатах своей работы за предыдущий день и о планах на текущий день.

• Мини-тренинг 1-го звонка

Возникающие у менеджеров вопросы либо наиболее интересные «отстройки», обработки возражений также можно и нужно обсудить на оперативке.

• Определение старших для проведения первых встреч с новичками

Помимо этого, определяются старшие групп для проведения встреч с новыми менеджерами. Целесообразно после проведения планерки выделять время (примерно 10-15 минут) для проведения мини-тренинга по вопросам 1-х звонков, 1-х встреч и т.д.

Тема 4. Порядок проведения еженедельного (ежемесячного) совещания.

Каждую неделю проводится совещание. На нем обсуждаются следующие вопросы:

• Опрос менеджеров по текущей неделе и о планах на следующую неделю

Проводится с каждым менеджером по продажам, сотрудники отчитываются по клиентам, с которыми вероятность сделок больше всего, по количеству встреч за неделю. Также о возникших трудностях и возражениях со стороны клиентов, о том, какие моменты в цикле продаж являются наиболее спорными и что, на их взгляд, можно сделать, чья помощь требуется, чтобы это оптимизировать. Таким образом, происходит анализ работы менеджеров по продажам.

• Анализ предполагаемых продаж и прибыли компании

На совещании начальником отдела продаж оглашаются прогнозы продаж, как по отделу, так и по каждому сотруднику. Прогноз продаж по отделу и является показателем работы этого отдела. Он составляется на каждого менеджера поименно и фиксируется в зависимости от вероятности заключения им сделки (на текущий момент, в следующий месяц и так на три месяца вперед) для того, чтобы максимально возможно просчитать прибыль с расчетом на три месяца вперед. Как правило, таблица для простоты занесения и обработки данных делается в Excel либо ведется в профессиональной CRM-системе.

• Постановка стратегических и тактических целей по компании

Этот вопрос находится в компетенции директора компании. Сотрудникам сообщается о планах развития по компании, по отделу в целом, об изменениях, которые на данный момент времени имеют место быть. А также о той информации, которую необходимо донести до сотрудников отдела продаж.

Тема 5. Психологические особенности становления менеджера по продажам.

В работе менеджеров выделяют три стадии или, так называемые, «ломки». Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады. Качество вашей системы продаж определяет, от какого среднего уровня будут ходить вверх-вниз эти волны. Если в самой нижней точке продажи будут приемлемыми — ваша команда будет стабильной. В обычных отделах продаж колебания идут от максимума до нуля и ниже. Поэтому даже опытный сотрудник такого отдела продаж может уйти из компании на очередном спаде. И не важно, какой по счету этот спад — второй или пятый.

Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады.

Откуда берутся спады в продажах? Посмотрим, как идет работа менеджера по продажам во времени. Сначала он набирает клиентскую базу. Составляются длинные списки. Делаются звонки. Назначаются встречи новым клиентам. Проведение переговоров и подписание контракта требует времени. К примеру, от месяца до двух.

Посмотрим, что происходит каждый месяц. В первый месяц идет активное наращивание клиентской базы. Большинство клиентов отсеивается. С оставшимися клиентами ведутся переговоры на результат. К концу первого месяца подходят первые контракты. К этому моменту практически все время и внимание менеджера по продажам сосредоточено на наиболее перспективных клиентах.

Весь второй месяц продолжается «дожим» этих клиентов. Предположим, что из первоначальной клиентской базы осталось 10 перспективных клиентов. Тогда график продаж может выглядеть так:

• в конце первого месяца — одна продажа;
• на второй месяц — три продажи и один отказ;
• на третий месяц — одна продажа и четыре отказа.

К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же — впереди, ожидаются от клиентов, готовых платить.

К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых вы так рассчитывали, обманули вас в лучших чувствах. Они кинули вас с особым цинизмом. Оставили вас без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум один-два месяца. А денег нет уже сейчас.

В этой прискорбной ситуации менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму.

Три критических периода работы менеджера:

• первые 1-3 дня

Первая стадия определяется временным промежутком 1-3 дня. Характеризуется начальным периодом адаптации к новым условиям работы, новой работе, новым людям. Когда менеджер еще не понял, в чем специфика деятельности, что он должен делать, как и что продавать и т.д. Сомнения менеджера в этот период звучат следующим образом: «То ли это, что мне надо, у меня ничего не получится, я ничего не знаю».

• после первого месяца работы

Вторая стадия — полтора-два месяца, когда начинается вторичная адаптация. Когда уже есть определенные представления, чем нужно заниматься и как, но вот что-то продажи совсем не идут... Типичные сомнения начинают проявлять снова и выглядят так же, как и в первом случае.

О критических периодах и ожидаемых кризисах новичкам нужно рассказать уже в первые дни их работы в отделе продаж. 

• после 3-4 месяцев работы

Третья стадия самая сложная, начинается примерно через 3-4 месяца работы. Через нее проходят все менеджеры, даже те, у которых уже была сделка и, возможно, не одна. Когда и об услуге/товаре уже есть определенные представления, и о работе в целом тоже, и есть продажа. Но, тем не менее, специфичны такие сомнения, как: «У меня все равно ничего не получается, возможно, это все-таки „не моя“ работа, что-то мало сделок».

Об этих критических периодах и ожидаемых кризисах и «ломках» менеджеров по продажам новичкам нужно рассказать уже в первые дни их работы в отделе продаж. Впоследствии от того, насколько успешно руководители продаж будут отслеживать симптомы кризисов и «ломок» у сотрудников, и насколько успешно будут им противодействовать, зависит выживание сотрудников в отделе продаж.

=======================================================================

Аналогичные программы проведения адаптации и обучения новых сотрудников вам нужно будет разработать для всех позиций в вашей компании, на которые вы регулярно набираете сотрудников. Но самое важное для успеха адаптации — те ключевые сотрудники, которые ее проводят. Когда наши эксперты строят отделы продаж «под ключ», их задача — на первом этапе самим проводить адаптации. И параллельно с этим они должны подготовить и обучить сотрудников заказчика, чтобы они умели проводить такие адаптации самостоятельно.