Клерк.Ру

В неформальные отношения легко войти... А вот выйти как?

Степень формальности отношений в коллективе определяет корпоративная культура компании. Например, стандарт, пришедший к нам вместе с западными компаниями в 90-х, запрещающий работать в одном коллективе родственникам почти разрушил институт династий, культивировавшийся на советских предприятиях. Теперь крупные предприятия восстанавливают династийность, так как это дешевый и качественный способ привлечения персонала.

Российские компании формально переняли западную культуру запрета личных отношений на работе. Но родная действительность внесла коррективы. Наши девушки не так эмансипированы, и служебные романы считают нормой и средством установить отношения, выйти замуж. Опросы показывают, что 41 % респондентов имели на работе личные отношения, 18 % из которых приводили к браку.

В курсах корпоративных коммуникаций есть раздел «неформальные каналы», которые как раз изучают методы «сарафанного радио». И здесь все зависит от таланта руководителя; насколько он смог «обуздать» неформальные каналы, кто ими управляет. Кроме того, в любом бизнес-образовании есть курс организационной психологии, которому необходимо уделять должное внимание: именно здесь учат видеть истинные потребности ваших сотрудников.

Для российского бизнеса характерны неформальные дружеские отношения в коллективе. Большинство компаний выросло в 90-х из 2-3 единомышленников и их друзей. Компании обрастали друзьями друзей, и таким образом корпоративная культура формировалась в совместных неформальных мероприятиях. Пришедшие со стороны сотрудники невольно принимали этот формат отношений и зачастую становились частью этой дружеской команды. Затем у многих компаний обозначилась проблема роста бизнеса: новые наемные сотрудники уже не хотели сидеть на работе до часу ночи и обсуждать планы захвата рынка за кружкой пива. Они предпочитали премию за переработки. Много копий сломали об эти недопонимания собственники бизнеса. Они задались вопросом: а почему вдруг сотрудники стали меньше вовлечены. Собственники не обладали другими методами руководства, чем дружеские отношения. Сейчас в целом культура менеджмента «вошла в русло», многие руководители и собственники уже получили бизнес-образование и осознанно научились управлять формальными и неформальными отношениями в своем коллективе.

Отключить рекламу

Повторюсь, что правила определяются корпоративной культурой. Другой вопрос — прописаны эти правила или нет. В крупных компаниях обозначают грани формальным кодексом этики и поведения сотрудников. Чаще эти правила передаются из уст в уста. Например, нельзя заводить отношения в одном отделе. Но мне припоминается случай, когда в крупной юридической компании сотрудники просто скрывали свои дружеские, а потом уже семейные отношения тем, что супруг высаживал свою коллегу-жену за 200 метров до входа в офис, а на работе они делали вид, что не общаются. Их статус вскрылся через полтора года супружеской жизни, и руководство не предприняло никаких мер, так как оба супруга были ценными работниками. Таким образом, правила, прописанные в этическом кодексе, «проиграли» действительности.

Нередко теплые отношения помогают в бизнесе и бизнесу. Например, когда «надо выручить компанию» и «не подвести коллектив». Это точно! В российской действительности очень часто есть место трудовому подвигу. А подвиг нельзя совершить в «заурядных» отработанных условиях бизнес-процессов. Дружеские отношения компенсируют в российских компаниях отлаженные процессы — это факт, о котором даже президент на одной из конференций заметил: «Конечно, мы менее прагматичны, чем другие народы, менее расчетливы. Но зато мы пошире душой, — сказал он. — Может быть, в этом и отражается величие нашей страны, ее необозримые размеры: мы щедрее душой». Не берусь судить, плохо это или хорошо. Это действительность, с которой необходимо считаться, работая в России.

Отключить рекламу

Бывает, что акционеры устраивают необычные «тренинги» (босиком по снегу, костер в лесу, альпинизм, охота, байдарка или вообще что-то запредельное). Ведь собственники очень часто — увлекающиеся люди с неограниченной энергией — по-другому невозможно в бизнесе. Они часто увлекают своими интересами наемных руководителей, партнеров. Мне кажется это нормальным. Так как собственник должен доверять людям, которые «рулят» его бизнесом. Считаю, что высшие руководители и акционеры должны совпадать по ценностям — тогда появится синергия, бизнес будет расти. А что касается каскадирования экстремальных увлечений на нижестоящих сотрудников, — вот тут по желанию. Считаю недопустимым привлекать младший персонал к обязательному участию в «покатушках», «тарзанках» и тому подобном. В этом случае все должно происходить по искреннему желанию и стремлению сотрудника. Да, собственнику нужно на всех организационных уровнях иметь сходных по духу людей, но чем «ниже», тем меньше их может быть.

Отношение к коррупционной составляющей зависит от руководителя компании. Если бизнес ведется на «откатинге», зарплата сотрудникам выдается в конвертах, процветает система несправедливых штрафов, то странно ожидать от сотрудников кристальной честности. В этом случае даже очень честные и правильные сотрудники быстро примут «правила игры» или уйдут из компании из-за несовпадения ценностей. С другой стороны, если в компании правят честные отношения к сотрудникам и партнерам, законные методы ведения бизнеса, «прозрачная» система оплаты труда, не исключено, что придет «зараженный» специалист или руководитель. И здесь у руководителя должны быть наготове инструменты контроля и сдерживания. Чтобы инструменты хорошо работали, необходимы всего две вещи — доверие руководителю его подчиненных и автоматизированные методы контроля коммуникаций сотрудников с клиентами и партнерами. Современные программно-аппаратные комплексы позволяют проводить контроль всех каналов коммуникаций сотрудников, диагностировать и сигнализировать о подозрительных моментах. Подобные системы мониторинга применяют государственные службы безопасности для противодействия терроризму, а теперь они доступны малому и среднему бизнесу.

Отключить рекламу

Часто руководители легко входят в реку «дружеских» отношений с сотрудниками ради их лояльности. И затем зачастую теплые отношения уже сильно вредят целям бизнеса. Не устаю повторять, что успешность таких решений зависит от руководителя. От его зрелости, готовности к росту. Это как с взрослением. Любой человек взрослеет, уходит из родительского гнезда — в этот момент бывает больно, страшно, весело, беззаботно. Насколько человек готов к персональной ответственности за себя, за бизнес, настолько успешно пройдет этап взросления. На этом этапе бывает, что команда либо разбегается, либо принимает новые правила и работает с новой силой. В любом случае руководителю нужно понимать, что изменения неизбежны.

Автор: Юлия Курилова, директор по персоналу компании МФИ Софт

Беседовала Наталья Матюшина

Обучающий курс от команды «Клерка»
«Налоговые проверки. Тактика защиты»
Способы защиты, проверенные на практике, от Ивана Кузнецова, налогового эксперта, работавшего в ОБЭП.
  • Первое видео — бесплатно.
  • Даем сертификат в конце обучения.
  • Дистанционное обучение.
Записаться на курс за 5 500 руб.
Отключить рекламу