| Вернуться Печатать |
В процессе моей деятельности ко мне из разных источников, и в последнее время все чаще и чаще, приходят удивительно похожие в главном, хотя и различные в деталях, «крики души» близких и дальних знакомых, а иной раз и вовсе не знакомых людей. Большинство моих собеседников связаны с малым и средним бизнесом, как правило, они специалисты, профессионалы в своем деле, люди зрелые, уравновешенные и не склонные к скоропалительным выводам. И, тем не менее, в их словах все сильнее проявляется гамма далеко не позитивных чувств – от горького удивления до разочарования и, порою, безысходности. Касаются эти исповеди анализа ситуаций, в которые авторы посланий прямо или косвенно вовлечены в процессе своей профессиональной деятельности, а попросту того, что называется словом «работа».
Если бы такие письма и разговоры носили единичный характер, можно было бы сослаться на классическое человеческое брюзжание и вечное недовольство. Однако, при более подробном изучении стало понятно, что это – другое, более массовое и в чем-то знаковое явление.
Как правило, в описываемых ситуациях присутствуют следующие составляющие:
Пока такие сообщения приходили только от сотрудников предприятий малого и среднего бизнеса, владельцами и основными (порой – единоличными) руководителями которых были предприниматели 90-х, со стереотипами «авантюрно-семейных» методов ведения бизнеса, это было хотя бы логически объяснимо. Но когда стала проскальзывать аналогичная информация от сотрудников более солидных (и крупных) фирм, при этом, как ни странно, из одной, входящей в число авторитетов в управленческом консалтинге и бизнес-тренингах, картина явления стала еще ярче. А как же древнее: «Врачу, исцелися сам!»? И не выглядит ли такой стиль руководства «авторитарно-недопустительским», разрушающим то, ради чего создавался, а попросту – подобным скорпиону, жалящему самого себя?
Все вышеизложенное, разумеется, имеет, как минимум, две точки зрения, заслуживающие внимания. С точки зрения самих руководителей, – все это - вечное брюзжание и недовольство плохих подчиненных, не умеющих самостоятельно работать и решить мало-мальски сложную задачу, ленивых, некомпетентных, безынициативных, сваливающих все проблемы на головы руководителей. С этой точки зрения руководитель, вроде бы, делает все возможное, чтобы удержать предприятие на бурной рыночной волне, получить прибыль любой ценой, лишь бы не упустить Клиента.
С другой точки зрения, пожалуй, даже – с другой стороны баррикад, - находится видение сотрудников, уже обозначенное ранее. Каждая из сторон, вероятнее всего, вооружена совершенно неоспоримыми аргументами именно своей правоты. Но одно дело, если не «в ногу» идет один, ну два-три человека. Но может ли идти «не в ногу» большинство? Если один и тот же человек в одно время является Клиентом – существом, с рыночной точки зрения «святым» для фирмы, несущим ей потенциальный доход и потому всячески ею ублажаемым, а в следующий отрезок времени оказывается в позиции сотрудника фирмы, «донора» своих знаний и опыта, мнением которого не интересуются в принципе, в нем естественно возникает протест против такой двойственности.
В словах моих собеседников прослеживалась главная мысль – сотрудники компании или предприятия все более перестают мириться с ролью плохо завинченных, с завязанными глазами, винтиков в непрофессионально спроектированном механизме. И речь сейчас совершенно не о тех, кому все равно, чем заработать на прожиточный для него минимум – переноской шпал или забиванием гвоздей, хотя и такие люди зачастую все более разумны, все более амбициозны и уж никак не слепы. Что уж говорить о профессионалах и специалистах, готовых отдавать предприятию свои знания и опыт, но рассчитывающих при этом, что это будет адекватно оценено!
Но не тут-то было!
Есть, как минимум два полярных подхода к менеджменту, которые наиболее ярко проявляют себя в современной России. Один – тот, который активно проповедуется в различных ипостасях бизнес - тренингов, особенно тех, что базируются на классических постулатах наиболее известных западных школ менеджмента. Назовем этот подход условно «Теорией менеджмента». Другой – это тот, что, несмотря на активнейшее предложение «теории», реально практикуется большинством руководства российского (я подчеркиваю это!) малого и среднего бизнеса. Опять же, условимся называть это «Практикой». Как говорят в Одессе, «это две большие разницы»!
Первый подход явно основывается на тех внешних обстоятельствах, сопутствующих ведению бизнеса, которые сложились в современных развитых странах в условиях более или менее устоявшихся демократических принципов и в достаточной степени соблюдаемого равенства всех членов общества перед законом. (При этом я совершенно не намерена отстаивать абсолютность этих факторов! В них тоже существует достаточное пространство для критики.) То есть, у западного предпринимателя есть-таки основание опираться на определенную систему ценностей и работающее законодательство, условно представляющих собой константу состояния среды обитания бизнеса. Иное – в России, причем перечислять все проблемы и «подводные камни» современного российского предпринимателя нет нужды – они и так не сходят со страниц прессы и из эфира телевидения и радио.
Поэтому применение в чистом виде принципов западного менеджмента к российским предприятиям по результативности эквивалентно попытке пересадить пресноводных рыб в аквариум с морской водой. А чем же солона и агрессивна эта вода? В первую очередь тем, что подорванное доверие к мерам государственного авторства и масштаба по «помощи» предпринимателям, развило в последних некое параноидальное стремление не отдать этим «помогающим» органам ни копейки из заработанного, как не отдавали ни пяди родной земли воины-защитники. Беда заключается в том, что «не отдать» распространяется уже не только на средства, заработанные собственными знаниями и опытом, а и на то, что по чести и совести, принадлежит тем, кто реально вкладывал свои знания и ресурсы в создание пресловутой «добавочной стоимости» продукта предприятия, олицетворенной в этих самых дензнаках. При этом в этой почти что «войне» (по преимуществу – партизанской, ибо силы явно не равны), «под огонь» попадают и те, кто воюет, простите – трудится, - на стороне самого предпринимателя. Попадают по всем возможным параметрам – им не доверяют, их недооценивают, им не доплачивают. В итоге те, кто встает на место выбывших, поневоле адаптируются к болезненной энергетике рабочего места. И сюжетная спираль деструктивных отношений раскручивается с новой силой и скоростью.
Нет смысла задавать даже риторических вопросов, вроде «влияет ли такое отношение на результативность производства». Ответ более чем очевиден.
С некоторых пор гордые заявления некоторых бизнесменов о том, что они умеют заработать энную сумму миллионов долларов за короткий срок, не вызывают не то, чтобы радости за их прекрасные устремления и амбиции, но даже и зависти к этим миллионам (впрочем, подозреваю, что у кого - как, но это дело вкуса и выбора). А все потому, что цена этого миллиона, выраженная в человеческом эквиваленте вызывает в воображении лишь одну аналогию – «Апофеоз войны» Верещагина. Многие мне, возможно, возразят, - все те, которые стали ступеньками его пирамиды – просто неудачники! И приведут в пример массу предлагаемых ныне техник развития собственной успешности. И в чем-то будут правы.
Но во всем ли?
Может быть, стоит взглянуть на календарь, - на год, на век?! Талантливые рабы прошлых веков, безусловно, могли принимать свою долю, как неизбежную, не зная о том, что есть другие условия жизни. Но в век абсолютно информационно-прозрачного мирового пространства рассчитывать на то, что высококвалифицированный специалист будет покорно и бесконечно плестись за висящей перед ним «морковкой» обещаний? Не наивно ли? Не тем же ли способом Россия разогнала свою интеллектуальную элиту (и, слава Богу, что у кого-то еще сработало рудиментарное чувство патриотизма!)? Добро еще, что интеллектом и талантами эта земля еще очень плодородна, причем не «благодаря», а «вопреки».
Понятно, что на каждых Лису Алису и Кота Базилио всегда найдется свой Буратино, готовый закопать на Поле Чудес кровные пять сольдо своего таланта под сладкоголосые песни о будущих премиях. Но информационное поле способно сыграть злую шутку, и оно уже делает это. «Дурные вести не стоят на мете», и народный «черный PR», который исходит из уст разочарованных или несправедливо обиженных работников может окончательно развеять иллюзии того, что обманывать многих можно долго.
Безусловно, создание корпоративной культуры компаний, создание команд и т.п. все более включаются в арсенал управления. Начинает формироваться новая бизнес-мода, в которой есть и свои кутюрье, и свои подмастерья. Однако постулат, гласящий, что «рыба тухнет с головы» пока никто не отменял, и ключевая роль в том, чтобы трансформировать прекрасные теории в продуктивную практику, принадлежит, по-прежнему, руководителю. И именно ему в первую очередь следует почаще вглядываться в зеркало обратной связи с сотрудниками, это ему важнее всего прикладывать усилия к тому, чтобы зеркало это не становилось кривым. Иначе становятся возможными ситуации, когда модный (и, безусловно, очень важный!) тренинг командообразования дает свои результаты, и вот уже команда слаженным и объединенным взмахом весел готова двинуть корабль компании к новым победам, а капитан сам слабо представляет себе направление этого движения.
Что для этого нужно? И мало и много одновременно. Нужно определиться с собственными целями, с целями предприятия, после чего честно следовать им самому, максимально вовлекая в нужное направление коллектив. Ибо руководителю, самому не понимающему собственных целей, нелепо жаловаться на то, что его не понимает сотрудник. Разумная степень формализации требований к сотрудникам, их прав и обязанностей, их функций – прекрасное подспорье процессу налаживания взаимопонимания. Стоит признать, что как избыточная, так и отсутствующая «бюрократия» на предприятии вредны, как и любой перекос. А вот «золотая середина», баланс между установленным регламентом и делегированной инициативой, контекстно применяемый в каждом отдельном случае, способны выправить любой крен.
При этом систему тренингов и бизнес - обучения выстраивать следует не по методу «затыкания» аврально возникающих «дыр», а создавать именно целостную систему, как многоплановый, комплексный механизм поддержки коллектива в слаженном, рабочем, целеустремленном и мотивированном состоянии. То есть, точно так же, как и в случае с живым организмом, применять более профилактику, закалку и сбалансированный образ жизни, нежели экстренные оперативные пересадки больных органов. Бесспорно, эти методы тоже имеют свое право на существование, но скорее как элементы антикризисных мероприятий.
И – самое главное – не стоит руководителям вести бесконечные «бои без правил» на собственной территории, потому что итогом такой игры неминуемо будут голы исключительно в собственные ворота, забиваемые вялой, измотанной и деморализованной командой.