Материалы с тегом текучка кадров

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы: коэффициент увольнений или потерь, а также индекс стабильности рабочей силы. Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период.

В начале 90-х в деловой среде был актуален следующий вопрос: «Стоит ли тратиться на глубокое обучение сотрудников, если они так или иначе, но уйдут из компании, получив знания и став более дорогими?» Как бы вы ответили на этот вопрос сегодня?

Специалисты по продажам надолго в компании не задерживаются. Как их ни корми, все в лес смотрят. Может быть, их потчуют не тем кормом? ;) Вкусовые пристрастия продажников исследовала компания «Рекадро».

Каждый опытный HR-специалист даже без специальных исследований может рассказать, какие календарные временные отрезки и периоды в карьере среднестатистического сотрудника являются наиболее "опасными" с точки зрения его желания сменить место работы. Мы узнали у наших экспертов, существуют ли в их компаниях специальные практики, направленные на снижение текучести ценных кадров, осуществляют ли они мониторинг пиков сезонной "активности" и наиболее распространенных причин увольнений.

Существуют ли в вашей компании специальные практики, направленные на снижение текучести ценных сотрудников? Если да - расскажите о них подробнее, если нет - по каким причинам? Осуществляете ли вы мониторинг причин и периодов повышения текучести?

Одной из наиболее часто затрагиваемых тем на собеседовании является интерес рекрутера к тому, насколько долго будущий сотрудник планирует проработать в компании. И хотя это далеко не праздное любопытство, специалистам по управлению персоналом отлично известны "критические периоды", когда увольнения по инициативе работников случаются чаще всего.

Мотивация персонала – одна из неотъемлемых составляющих эффективной деятельности любой компании. Система мотивации и удержания персонала представляет собой комплекс мероприятий, методов и способов, направленных на поддержание рабочего духа и результативной работы сотрудников организации. Она была, есть и будет актуальной, так как от настроя сотрудников зависит судьба предприятия.

Так чего все-таки ожидать от 2015 года: сокращений персонала или роста текучки? В том и другом случаях сотрудники покидают компанию, однако на этом сходства заканчиваются. Сегодня эксперты рисуют для нас портрет текучести — в фас, профиль и три четверти. А похоже ли у них получается — решать вам.

«У природы нет плохой погоды» — может, так-то оно и так. А вот в компании «плохая погода» не такая уж и редкость. Повлиять на прихоти Перуна мало кому удавалось (московский разгон туч не в счёт), зато изменить корпоративную атмосферу всё-таки можно. Как это сделать, размышляют HR-специалисты, маркетологи и дизайнеры. И автор, конечно.

То, что в торговых компаниях большая текучка кадров - не секрет. И чем больше компания, тем больше текучка. Постоянный прием и увольнение сотрудников, некоторые из которых в добавок ко всему имеют привычку пропадать, превращаясь в самый что ни на есть кадровый <<глухарь>>, - вечная головная боль для службы персонала торговых организаций.

Если японец проработал в одной корпорации 40 лет, то это нормально. Если россиянин работает в одной компании больше 10 лет — он сумасшедший. Для нас уже стало привычкой увольняться и искать новую работу раз в год-два, а так называемые «летуны» составляют все больший процент соискателей. Портал Rabota.ru решил выяснить, почему россиянам не сидится на месте.

Минздравсоцразвития регулярно сообщает о снижении численности безработных, которая по последним данным составила 1 229 226 человек. Вместе с тем, по мнению ряда экспертов, на российских предприятиях сохраняется достаточно высокая текучесть кадров.

В этой связи Клерк.Ру приглашает своих читателей принять участие в опросе «Как часто вы меняете место работы?» и выразить собственное мнение по данному вопросу.

С увольняемым работником нужно говорить по душам, прежде чем расстаться. Это избавляет работодателя от многих проблем, заявила в ходе семинара «Мотивация персонала через доверие, развитие и вовлечение – опыт международного ритейлера» руководитель HR дивизиона компании «Реал, - Гипермаркет» Мария Шиповалова. С места события передает корреспондент Клерк.Ру Сергей Васильев.

Статистика «Реал, - Гипермаркет»  за последние несколько лет показывает, что 43% линейного (рядового) персонала уходит после трех месяцев работы, понимая, что это не их сфера. Среди тех, кто остался, после полугода работы уходит лишь 18% сотрудников, а после года работы - уходит 17% простых сотрудников. Текучка среди тех, кто работает от года до трех лет - 18%. Больше трех лет - лишь 4%.

«Есть специфика - при открытии магазина мы берем на работу буквально всех желающих,  - пояснила Мария Шиповалова. - Потом люди, конечно, отсеиваются. Многие изначально не понимают тяжести работы в гипермаркете. Но в регионах текучки, конечно, меньше, чем в столице, люди держатся за свои места».

Есть несколько ключевых аспектов, очень важных для рядового персонала. конечно же, это базовая мотивация - зарплата, компенсации на питание, наличие униформы. Одновременно не менее значимую роль для них играет публичная мотивация (празднование дней рождения, публичное поощрение за хорошую работу). Для менеджеров среднего звена, как показывают опросы, последний фактор не так важен. Помимо этого, для рядовых сотрудников очень важен вопрос формальной демократии. Директор магазина непременно должен быть близок к персоналу - здороваться с ними, обедать в одном зале. Это корпоративная политика «Реал,- ». Ну и, наконец, для комфорта рядового персонала нужно, что весь производственный процесс в течение дня был регламентирован максимально подробно. В «Реал,- » для каждой позиции в торговом зале существует подробнейшая пошаговая инструкция.

«Мы не ставим целью делать из сотрудников роботов, но практика показывает, что в ином случае они начинают испытывать стресс и увольняются», - заметила Шиповалова.

Еще одна неизменная традиция «Реал,- » - так называемое последнее интервью с увольняющимся. Беседа кадровика с сотрудником о его проблемах позволяет резко сократить число количество претензий к компании, в том числе и судебных. С 2005 года, когда  «Реал,- » пришел в Россию, компания получила не более 4 судебных исков от бывших работников. Вместо этого торговая сеть активно практикует увольнения по соглашению сторон и выплату компенсаций.

«У нас в штате даже нет юристов по трудовому праву, - говорит Мария Шиповалова. - Если мы увольняем человека по причине утраты доверия, то только в том случае, когда факт кражи или растраты документально подтвержден, в том числе правоохранительными органами».

Считается, что текучка кадров в разумных пределах полезна для организации. Приток «свежей крови» в виде новых специалистов позволяет избежать застоя, а следовательно — дает компании возможность для динамичного развития. Но если слишком частая смена сотрудников становится привычным делом, тогда, вероятно, у компании есть некоторые проблемы с привлечением и удержанием персонала. Портал Rabota.ru выяснил, как работодатели борются с текучестью кадров и каковы причины этого явления.

22-23 сентября в Новосибирске судебные приставы обсудят задачи и пути решения проблем кадрового обеспечения территориальных органов ФССП России.

Пресс-служба ФССП России сообщает, что сейчас службе требуются люди с хорошей теоретической подготовкой, желающие осуществлять профессиональную служебную деятельность на должностях государственной гражданской службы. Однако, высокая нагрузка, недостаточная социальная защищенность и невысокая заработная плата — все это причины порождающие текучесть кадров.

Проведение семинара-совещания по кадровым вопросам позволит совместными усилиями наметить возможные пути решения существующих проблем, а также произвести обмен положительным опытом в организации работы по повышению эффективности кадрового обеспечения территориальных органов ФССП России.

Быть просто хорошим специалистом линейному менеджеру недостаточно. Он должен уметь вести контроль и учет, консультировать и информировать сотрудников, наконец, принимать ответственные решения. От этого, как отмечают эксперты, зависит здоровый климат в компании.

Майкл Хаммер и Джеймс Чамп («Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе») определяют реинжиниринг, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.