Почему пора было внедрить KPI ещё вчера
Ставить цели и не привязывать их выполнение к конкретным показателям — то же самое, что двигаться по незнакомой дороге без карты. В туман. Куда-то придете, но не факт, что в нужное место, а если и достигнете пункта назначения, то ресурсов потратите больше.
С помощью KPI мы решаем следующие задачи:
- повышаем результативность работы компании на всех уровнях;
- рассчитываем планы, ориентируясь на реальные возможности, а не субъективные показатели;
- разрабатываем корректные алгоритмы и регламенты работы;
- формируем прозрачную систему оценки персонала.
Внедрив KPI, мы смогли оптимизировать затраты на ФОТ. Большую часть команды перевели на безокладную систему, привязав мотивацию к конкретным цифрам.
Например, маркетологи отвечают за трафик клиентов, их зарплаты могут зависеть от количества новых заявок, объема повторных покупок существующих клиентов. Менеджеры по продажам закрывают сделки, их ключевые показатели — количество сделок, сумма продаж за период, средний чек.
На окладе у нас остаются сотрудники, чья работа напрямую не влияет на финансовый результат. Но и у них есть переменная часть зарплаты. Измерять эффективность HR-специалистов можно по количеству откликов и скорости закрытия вакансий, качеству подготовки кадров, офис-менеджеров оценивать по скорости и качеству выполнения задач руководителя.
Как фиксировать результаты
Это лишь вопрос удобства и скорости обработки информации. Можно вести результаты даже в онлайн-таблице, куда вручную будут загружаться данные из вашего ПО. Это трудозатратно и менее эффективно, но на первых порах закрывает вопрос сбора информации.
Идеально, когда в компании есть CRM-система, которая автоматически собирает данные по всем подразделениям и проводит аналитику за период. Мы используем Zoho — это сервис, в котором можно вести всю операционную деятельность, при этом видеть прогресс каждого сотрудника: сколько исходящих заявок он сделал, сколько входящих запросов отработал, на какой стадии воронки находится его клиент.
По итогам месяца, мы видим, сколько денег принес в компанию каждый сотрудник, кто был самым эффективным, кто отстает и почему, можем ли мы продолжить работу с этим человеком, или это затормозит процессы компании.
Когда KPI мотивирует, а когда нет
Иногда эффект от внедрения KPI может оказаться негативным. Такое случается, когда показатели сильно завышены и не подкреплены реальностью.
Цель, которую невозможно достичь, не драйвит, а демотивирует. Чтобы система работала правильно, нужно обеспечить максимальную прозрачность.
Правильное целеполагание имеет решающее значение. Задачи должны быть конкретными и решаемыми. Прежде чем внедрить новый KPI, мы объясняем, какая в этом выгода для компании и для каждого в частности. Сотрудники должны понимать, за достижение каких показателей они отвечают и владеть необходимыми инструментами. Бывает, перспективному сотруднику просто не хватает навыков, чтобы делать результат. Тогда в интересах руководителя — научить.
На регулярных встречах 1:1 мы выясняем потребности наших людей. Знаем, у кого какие финансовые цели, кто копит на машину или выплачивает кредит. Для нас обычная практика спросить специалиста «сколько ты хочешь зарабатывать, и что тебе мешает к этому прийти?», чтобы помочь сотруднику заработать ту сумму, которая ему интересна. Помогаем разбить задачу на спринты и пошагово расписать план: чтобы заработать Х тысяч рублей, ты должен закрыть столько сделок, а для этого позвонить стольким людям.
Благодаря индивидуальному подходу, наши сотрудники лояльно относятся к нововведениям и понимают, что приложив чуть больше усилий на благо компании, они смогут удовлетворить свои личные запросы. Но по моему опыту, не все готовы прикладывать усилия.
Условно я разделяю сотрудников на три типа: ожидающие, деятельные, результативные.
Ожидающие
Эти люди практически никогда не проявляют инициативу. Свои обязанности «ждуны» выполняют неохотно и действуют, только когда поступают конкретные распоряжения.
Для компании такие сотрудники практически бесполезны, их деятельность никак не влияет на финансовый результат предприятия. В кризисное время работать с «ожидающими» означает вести компанию к провалу и, на мой взгляд, самое разумное решение — не тратить на них время.
Деятельные
В отличие от предыдущего типа, деятельные сотрудники всегда чем-то заняты и в целом, бывают неплохими работниками. В большинстве случаев, это прекрасные исполнители. Такие «рабочие лошадки» нужны в коллективе, они справляются с рутинными задачами и разгружают ключевых игроков.
Однако феерических результатов от них ожидать не стоит, они хороши на линейных позициях, но не на руководящих должностях. В случае с этими сотрудниками хорошо работает связка оклад % от выполнения плана. С одной стороны, это дает необходимое чувство безопасности и стабильности, с другой — вовлекает в достижение результата.
Результативные
С точки зрения бизнеса, именно эти люди являются драйверами компании, так как всегда нацелены на результат. Они разбираются в цифрах, измеряют собственную эффективность, предлагают конкретные решения, чтобы улучшить продукт.
Как руководитель, я стремлюсь работать именно с такими, особенно когда речь идет о приоритетных позициях. Эффективней всего для «результатника» работают за процент от результата.
Определить, к какому типу относится работник, можно с помощью простого вопроса: в чем твоя основная задача? Результативный сотрудник говорит о продукте на языке цифр и приводит в пример конкретные кейсы. Деятельный будет перечислять обязанности без привязки к конкретному результату.
Команда может состоять из обоих типов, но подход к ним нужен разный.
Комментарии
1ну так себе статья. Много воды и ни капли конкретики.... да и некоторые советы весьма спорные