Есть ли стратегия у перелетных птиц?

Автор: Евгений Прохоров, директор департамента стратегического планирования компании ENTER. 

Стратегия — модель действий, позволяющих победить, причем не в одной конкретной битве и не в коротком периоде времени, а выиграть в конечном результате, 
в долгосрочной перспективе.

Стратегия — это недетализированный план деятельности на продолжительный период времени как способ достижения сложной цели или задачи.

Стратегия как некая логика, которую ты принимаешь в своем движении к цели…

Многие компании, с которыми я сталкивался, говорили о том, что у них есть стратегия развития. Но чаще всего эти стратегии были материализованы в теоретический документ и крайне редко определяли тактические действия компании. Я бы назвал подобную стратегию просто «документ в стол» и посоветовал не тратить на нее ни время, ни силы. В данном случае эффективнее заниматься краткосрочными задачами, исполнять волю руководителя, чем вспоминать и обращаться к такой стратегии, занимаясь самообманом. Если стратегический план действий компании сильно теоретизирован, но никто в этом не признается, то компания начинает хаотично метаться в воздухе, не привязывая свои движения к конкретному вектору.

Сравнивая работу над построением стратегий в российских и зарубежных компаниях, можно отметить, что российские компании способны разрабатывать правильную, грамотную, эффективную стратегию, и они это делают иногда даже лучше, чем иностранные компании. Вероятно, весь секрет здесь в том, что на российском рынке, как правило, представлены примеры очень крупных иностранных компаний, которые при создании стратегии сталкиваются с проблемой глобализма, когда штаб­квартира, не всегда объективно и адекватно оценивая реалии российской действительности, диктует правила построения стратегии, иногда доводя этот процесс до формализма.

В российских же компаниях ситуация иная. При построении стратегии отечественные компании сталкиваются с другого рода проблемами, такими как незнание или недостаточно глубокое знание основ построения стратегии, не столь высокая теоретическая подкованность специалистов, занимающихся ее разработкой в сравнении с их западными коллегами и т. д. Но в данном случае эти недостатки компенсируются вовлеченностью сотрудников в работу, их высокой информированностью о вопросах деятельности компании, знанием цели, к которой нужно стремиться. Получается, что здесь люди живут стратегией, на нее ориентируются в своей работе, применяют как рабочий инструмент. Очень важно, что положительный пример показывают первые лица компании, с горящими глазами и желанием достигнуть намеченных целей и пойти выше.

В результате российские компании, на мой взгляд, обладают большими преимуществами по вопросам построения стратегии, чем их зарубежные конкуренты со своим глобальным подходом, так как стратегия у них получается более живой и доступной для понимания всех сотрудников.

Многие руководители, в момент разработки стратегии концентрируя внимание на ее излишней теоретизации, уходят от сути, от ее основного смысла, забывая о важности конкретной логики, тактических действий для достижения поставленной цели. К сожалению, лидеры не всегда понимают, к чему и каким способом хотят прийти.

Руководители требуют от разработчиков создания такой стратегии, которая пойдет «в стол» из­за отсутствия в ней привязки конкретных результатов к действиям и срокам по их достижению.

При разработке стратегии очень важно поставить для компании такую цель, которую можно вполне конкретно выразить в цифрах. Этого возможно достичь при создании на этапе ее разработки определенной финансовой модели, как некоего образа компании, к которому следует стремиться. В данной модели необходимо достаточно детально «оцифровать» все направления деятельности компании. Кроме того, для достижения максимального эффекта следует разрабатывать калькулируемую модель, то есть закладывать возможность изменения всех ключевых параметров и нормативов.

В условиях динамично меняющихся факторов внутренней и внешней среды, стратегия компании как практический инструмент для достижения поставленных целей будет тем более эффективна, чем больше она будет содержать в себе показателей, которые можно менять, наблюдая за тем, как они влияют на итоговый образ компании, к которому она стремится. Кроме того, при разработке стратегии очень важно закладывать различные сценарии развития событий, так как предсказать изменение факторов внешней среды зачастую бывает очень сложно, а порой и невозможно вовсе. Как правило, закладывают три сценария — негативный, стандартный, позитивный (агрессивный, амбициозный).

Кроме того, ставя перед собой определенную цель и приступая к разработке стратегии для ее достижения, очень важно вовлекать в этот процесс ключевых лидеров компании, для этого следует запускать процедуру формирования функциональных стратегий. Чтобы каждый топ­менеджер понимал, а что значит для него достижение поставленной цели, что должен он сделать вместе со своими сотрудниками, чтобы покорить заданную вершину. Для этого и нужен детализированный подход к разработке стратегии, ее «оцифровка», чтобы каждый видел, какой объем работы ему следует выполнить, чтобы достичь своей цели, которая впоследствии вольется в тот главный показатель, к которому будет стремиться вся компания. Такой подход к разработке стратегии позволит:

• максимально вовлечь весь персонал в процесс ее достижения,
• легче донести стратегию до всех сотрудников компании,
• способствовать проявлению инициативы,
• люди, понимая, к чему они стремятся и для чего работают, не будут бояться брать на себя ответственность за совершаемые действия, принимаемые решения,
• стратегия станет живым документом, которым дышит компания.

Для создания подобной стратегии очень важно на этапе ее разработки поставить цель, вложить в нее такую идею и описать ее такими словами, которые были бы просты для восприятия всеми сотрудниками компании.

Как показывает практика, можно очень эффективно донести до людей стратегию компании, разбив ее на емкие, краткие, понятные тезисы, которые будут постоянно на слуху у всего коллектива. При этом топ­менеджмент можно и нужно детально погрузить во все факторы, зависимости, цифры, которые она будет содержать.
Разработку стратегии следует начинать с создания «оцифрованной» модели компании, к которой мы хотим прийти через определенный промежуток времени. Создавая стратегию, следует понимать, что важен не объем документа, а содержание. Пусть лучше это будет просто живая, динамичная, понятная, наглядно отражающая все зависимости Exel­таблица, чем никому не нужный в итоге, всеми забытый, пыльный и огромный талмуд «в стол».

При этом важно понимать, что те цифры, планы, идеи, которые заложены в стратегию на этапе ее разработки, не обязательно будут реализованы и достигнуты один к одному, главное, чтобы тот целостный образ компании, к которому мы стремимся, постоянно был перед глазами. Методы, способы, ресурсы, запланированные промежуточные показатели на пути к достижению поставленной цели могут меняться вместе с развитием компании и изменением внешней среды.
Очень важно не останавливаться на этапе создания «оцифрованной» модели, а планомерно двигаться к цели, путем постановки конкретных тактических задач, промежуточных целей, KPI, которые позволят придерживаться намеченного вектора.

В первую очередь не надо бояться в стратегии создавать сценарий с оптимизмом и амбицией «улететь за облака». Не нужно сдерживать свои порывы. На начальном этапе это вполне нормально, необходимо для того, чтобы достичь максимальных результатов. Поставить для себя амбициозную цель — это и верно, и хорошо. Другой вопрос, а как ты будешь с этим планомерно работать? Готов ли ты адекватно воспринять ситуацию, когда оценка промежуточных результатов покажет, что поставленную цель ты не способен выполнить даже на 10%, так как желание достигать амбициозных целей подразумевает как шанс добиться максимальных успехов и покорить самые высокие вершины, так и очень высокие риски потерпеть поражение в первую очередь при достижении промежуточных целей. А здесь уже нужно оценивать свои возможности и силы, насколько, при промежуточном поражении, ты готов будешь собраться, оценить ситуацию и продолжать двигаться дальше. Повторюсь еще раз, что поставить при разработке стратегии максимально амбициозные цели, когда даже дух захватывает от их высоты — это нормально. Главное — четко осознавать, каким способом ты будешь их достигать, что будет требоваться для этого.

Рецепт достижения подобных целей состоит в том, что компания должна двигаться вперед галсами. Это подразумевает, что свою работу ты должен полностью подстроить под достижение намеченной цели, ты должен постоянно помнить о ней. В этом случае в процессе движения к цели ты можешь вносить определенные коррективы, менять тактические задачи и промежуточные цели, делая их менее амбициозными. Но на начальном этапе все равно необходимо закладывать максимальные амбиции!

Важнейший Hardware любой стратегии — сотрудники компании

Еще очень важный момент, о котором необходимо постоянно помнить, разрабатывая стратегию и ставя перед компанией цели «улететь за облака», покоряя самые высокие вершины, — это команда, которая будет выполнять все запланированные амбициозные цели.

От того, насколько команда «заряжена» на достижение результатов, насколько она охвачена общим порывом, зависит конечный результат, будет он достигнут или нет. Создавая команду, готовую вместе со своим лидером, под его руководством ежедневно совершать подвиги, следует помнить о том, что это будет возможно, если:

• все члены команды горят желанием двигаться к общей цели,
• они хорошо проинформированы,
• верят в поставленную перед ними цель,
• понимают, что она достижима.

Если все сотрудники осознают, какой вклад они могут внести в достижение цели, они начинают проявлять инициативу, брать на себя большую ответственность и работать не только за денежное вознаграждение, но и за идею, для достижения цели, перестают быть формальными исполнителями.

Чем больше в компании будет прослойка таких сотрудников, тем выше вероятность «улететь за облака, не подпалив крылья, и не свалиться на землю». Кроме того, очень важно, чтобы лидер, первое лицо компании, был максимально сильно вовлечен в идею достижения поставленной цели, чтобы он ею горел, только в этом случае он сможет повести за собой людей, воодушевить их.

Стратегия — это некая логика, которую ты принимаешь в своем движении к чему­то. Если ты ее принимаешь, значит, априори ты соглашаешься с ней, и в этот момент она является для тебя единственно верной.

С другой стороны, любую успешную компанию возглавляет лидер, то есть амбициозный человек. Как правило, такие люди, достигая определенной вершины, говорят, что могли бы достичь большего, на этом этапе они готовы признать, что стратегия была неверной, так как в нее не были заложены еще более масштабные цели.

Компания существует, функционирует в многомерном мире, на нее оказывают влияние многочисленные факторы внешней среды, поэтому невозможно через довольно продолжительный промежуток времени, на который рассчитана стратегия, однозначно сказать, что ты победил и стратегия была верной. На пути к достижению изначально поставленной цели меняется мир, сами цели если не меняются, то подлежат корректировке. Более того, если ты продолжаешь движение, то стратегия утрачивает свою итоговую точку, она просто живет вместе с компанией и ее лидерами.

Подводя итог, скажу, что верная стратегия — та, которая направляет компанию вперед и развивает ее. Однако оценить, насколько она верна, очень сложно, так как мы движемся по данному пути и не знаем, что было бы, выбери мы другую дорогу. Если компания замедляет движение, останавливается в своем развитии, то мы просто корректируем стратегию, делаем необходимые изменения, а не вешаем на нее ярлык «неверной», «неправильной».

Такая практика совершенно обычна и является нормой для любой компании, имеющей сильную команду и лидера, которая постоянно находится в движении, движении вперед!

Ошибки на пути к достижению цели...

Ошибка — это признание того, что что­-то сделано неправильно. При этом ошибочной является вера в то, что в своей деятельности их возможно избежать. Опять же совершение ошибок во многом зависит от динамично меняющегося окружения, разнообразных рисков, каждый из которых учесть практически невозможно.

Разрабатывая стратегию компании, ее создатели всегда формируют некий образ внешней среды, с которой она будет функционировать и рассчитывают, что в последующем на нее можно не обращать столь пристального внимания. Это является довольно распространенной ошибкой. Внешнее окружение точно не будет таким, каким ты его представляешь в момент разработки стратегии. Поэтому необходимо проводить постоянный анализ внешней среды, по результатам которого актуализировать цели. Если компания пренебрежет данным правилом, ее движение вперед может превратиться в топтание на месте.

Другой ошибкой является создание неоправданных ожиданий относительно выполнения поставленных задач и достижения намеченных целей. Расчет на 100%­ное выполнение плана — это самообман и важная стратегическая ошибка, которую можно избежать, изначально планируя возможность и необходимость корректировки поставленных целей, исходя из складывающейся ситуации как на рынке, так и внутри самой компании.

При разработке стратегии большой ошибкой является ситуация, когда ее созданием занимается слишком узкий круг людей и в своей деятельности они ориентируются исключительно на кабинетные исследования, что приводит к ситуации, когда они физически не в состоянии оценить многогранность факторов внешней среды.
10 советов от уважаемого эксперта:

Стратегия — это не кабинетное исследование. Доверьте ее создание лучшему практику. Если лидеры с большим опытом и багажом практических знаний будут заниматься разработкой стратегии, они не будут создавать стратегию, они будут заниматься созданием процесса, который позволит компании создать эту стратегию.

Стратегия — это не детище одного­двух людей, это продукт, который создает руководитель компании с вовлечением в процесс максимального числа сотрудников.

1. Понятно, что это не должно превращаться в заседание политбюро, но привлечение опыта основных руководителей при разработке стратегии несомненно повысит ее эффективность.
2. Стратегия должна являться планом работы для ключевых руководителей компании, для этого в процессе создания необходимо проработать функциональные стратегии, чтобы каждый сотрудник видел, какую роль, какой вклад он должен внести для достижения поставленной цели, чтобы стратегия стала для него инструментом в работе.
3. Стратегия — это не документ «в стол», она эффективна, когда актуальна. Обладать подобной стратегией возможно, если наметить вехи, через которые она будет обновляться. Следует помнить, что каждая итерация очень важна, она не должна быть формальной.
4. Стратегия ничто без тактики. Следует постоянно ориентировать тактические действия на достижение конечной цели. Любое изменение промежуточных целей должно подкрепляться четко продуманными действиями, такими как изменение внутренних планов, переоценка конкретного набора приоритетов по тактическим целям на год, на месяц и конкретная формулировка в KPI.
5. Первое лицо компании должно принимать одну из лидирующих и активных позиций в процессе создания стратегии — это важно! Если хочешь вовлечь команду, будь вовлеченным сам!
6. Основой стратегии должна быть финансовая модель, разработанная не менее чем на три — пять лет вперед. Финансовая модель должна быть максимально калькулируемой с большим количеством изменяемых параметров. По сути, она должна стать «настольным калькулятором» вашего бизнеса.
7. Для построения эффективной стратегии и достижения планируемых амбициозных целей важно постоянно отслеживать, оценивать внешнее окружение.
8. Полезно закладывать в стратегию три сценария развития событий, содержащие средний, консервативный и оптимистичный прогнозы. При этом внутренний сценарий по доходам полезно ориентировать на оптимистичный сценарий, а по расходам — на пессимистичный, это позволит создавать максимально эффективную тактику.
9. Крайне необходимо делать срезы, проводить промежуточный аудит того, насколько вы двигаетесь в намеченном векторе. Работу строить не на субъективных умозаключениях, а руководствуясь заранее сформированной линейкой показателей (5–10), которые позволят объективно оценить, в нужном ли направлении движется компания.
10. В стратегии нельзя делать лишние, ненужные усложнения. Стратегия — это рабочий инструмент для сотрудников компании, и она должна быть им понятна!

Подготовила Юлиана Андреева

Enter — федеральная розничная сеть, которая работает в сегменте непродовольственных товаров, это новый мультиканальный формат торговли.