Как же им это удалось? Во многом благодаря грамотному управленческому учету и анализу собственной деятельности. Gloria Jeans выявила наименее эффективные точки продаж — в течение нескольких месяцев их стало в четыре раза меньше. Этот и ряд других шагов существенно сократили затраты. Сэкономленные средства потратили на маркетинг и улучшение производства.
Анализ бизнес-метрик важен всегда, но в кризис он становится жизненно необходимым. Давайте посмотрим, на чем вам заострить внимание, чтобы выйти из кризиса победителем как Gloria Jeans.
1. Кассовый разрыв
В кризис важно контролировать выполнение обязательств перед вами и самим выполнять свои обязательства перед поставщиками и сотрудникам. Если вы вовремя не заплатите поставщикам, за аренду и не выплатите зарплату, то с большой вероятностью ваш бизнес остановится.
Чтобы не попасть в данную ситуацию необходимо контролировать разные параметры: поступление денег на счет и в кассу, остаток денег, ваши обязательства, плановые списания и поступления. Это еще называют прогнозирование кассового разрыва.
Для этого используют отчет «Платежный календарь». Если вы его не вели, то в кризис — это основной инструмент, чтобы не попасть в кассовый разрыв.
2. Продажи
Конечно, в кризис привлекать новых клиентов сложно. У людей становится меньше денег, меняется покупательское поведение. Поэтому вам также нужно меняться:
- Скидки. Если у вас есть товары с высокой рентабельностью, устройте акцию. Люди охотнее покупают, когда появляется перспектива сэкономить.
- Перераспределение рекламного бюджета. Представим, что у нас есть два канала привлечения клиентов с одинаковым бюджетом. Первый приносит 100 продаж, а второй — 70. Делаем соотношение бюджета 80/20 и теперь получаем 160 и 40 продаж без увеличения расходов.
- Уделяем внимание тем, кто купил. Тому, кто с вами уже работал, продавать проще. Об этом еще говорил Карл Сьюэлл в книге «Клиенты на всю жизнь». Подготовьте специальные предложения постоянным клиентам, чтобы увеличить объем продаж.
- Анализируйте разговоры. Послушайте, как менеджеры общаются с покупателями. Найдите слабые места и проведите работу над ошибками. Это позволит увеличить конверсию в воронке продажа, а значит увеличит продажи без увеличения рекламного бюджета.
Отслеживание динамики объема продаж упрощает составление планов для сотрудников. Поверьте, если раньше вы этого не делали, работники не прилагали даже 50% усилий. С появлением количественных задач продуктивность вырастет. А если еще и зарплату к результатам привяжете, они начнут выкладываться на 120%.
3. Расходы
Чтобы формировать резервные фонды и повышать конкурентоспособность даже в кризис, внимательно следите за расходами. В первую очередь сделайте чек-ап и урежьте ненужные затраты. Без чек-апа вы не поймете, что оптимизировать и где искать дополнительные средства.
Расчета итоговой суммы всех расходов будет недостаточно. Вы не примете объективные решения, если будите знать только, что в среднем ежемесячно тратите 1,2 миллиона. Делите затраты на постоянные и переменные. Первые не зависят от объема производства, а вторые, наоборот, становятся больше с каждой произведенной единицей товара или оказанной услугой.
Сокращать расходы помогает перевод постоянных затрат в переменные.
Например, переведите часть сотрудников на сдельную оплату труда. Это особенно актуально для менеджеров по продажам. Привяжите зарплату к выручке. Тогда ваши затраты будут пропорционально зависеть от ваших результатов.
Обратите внимание на мелочи, в них часто кроется много возможностей для оптимизации издержек. Например, American Airlines стали класть в салаты четыре оливки вместо пяти. За много лет простое решение помогло сэкономить миллионы долларов. И при этом качество еды в самолетах никак не ухудшилось.
4. Прибыль
За прибылью вы наверняка следили и раньше, ведь это главный индикатор успешности. Но в кризис базового расчета недостаточно. Как и в случае с расходами, нужен «тонкий» подход.
Простой пример. У Игоря небольшая клининговая служба — уборка офисов, магазинов, складов и жилых помещений. Ежемесячно фирма приносила 150 тысяч «чистыми». Два месяца назад прибыль сократилась до 100 тысяч. Игорь автоматизировал управленческий учет с КУБ24. Система посчитала прибыль по направлениям, и предприниматель сильно удивился результату.
Прибыль по направлениям, руб.
Уборка жилых помещений начала «съедать» деньги. Если временно отказаться от этого направления, то бизнес может приносить на 30% больше! И это не считая перераспределения бюджетов на рекламу и персонал на выгодные направления.
5. Рентабельность
Знать сумму прибыли — это очень хорошо, но знать рентабельность — вот где реальная возможность понять свой бизнес. Она показывает эффективность бизнеса, которую в кризис вам нужно максимизировать, чтобы остаться на плаву.
Нужно считать рентабельность каждого направления, чтобы отказаться от наименее эффективного. Это позволит максимизировать отдачу вложенных денег, увеличить прибыль и повысить финансовую устойчивость.
Вернемся к Игорю и клининговой службе. Через месяц после отказа от уборки жилых помещений и перераспределения ресурсов прибыль выросла до 145 000 рублей. Теперь ему надо оптимизировать усилия. Для этого он считает рентабельность оставшихся направлений по чистой прибыли (Р = Прибыль / Выручка х 100%).
Общая рентабельность клининговой службы — 26,51%. Хороший результат, в стабильное время Игорь даже не подумал бы что-то менять.
В динамике эти показатели позволят быстро выявить направления, которые становятся невыгодными из-за кризиса. И принять превентивные меры, чтобы избежать убытков. Поэтому следите не только за прибылью направлений, товаров или услуг, но и за их рентабельностью.
6. Неснижаемый остаток товара
За последние три месяца «разрушились» многие логистические цепочки. И если раньше партию товара вам доставляли за 5 дней, то теперь сроки могут увеличиться до 15-20. Поэтому нужно знать, как быстро продается продукция и когда делать новый заказ, чтобы не остаться с пустыми полками.
Для этого следите за:
- средним товарным запасом;
- оборачиваемостью;
- неснижаемым остатком.
1. ТЗср = (ТЗ1 ТЗ2 ТЗ3 ... ТЗН) / количество дней в периоде,
где:
- ТЗср — средний товарный запас;
- ТЗН — товарный запас на конец дня.
2. Об = ТЗср х Д / ТО,
где:
- Об — оборачиваемость;
- ТЗср — средний товарный запас;
- Д — количество дней в периоде;
- ТО — товарооборот, объем реализованных товаров за месяц.
Оборачиваемость помогает экономить на аренде склада. Например, вы продаете товары за 20 дней, а поставщик привозит их за 5. Снизьте объем запасов, чтобы их хватало на 10 дней. Арендуйте склад поменьше, чтобы сократить расходы и ускорить формирование резервных фондов.
Неснижаемый остаток позволяет эффективнее планировать закупки. Например, за месяц вы в среднем продаете 300 единиц товаров, которые поставщик привозит за 4 дня. Находим суточный объем продаж: 300 / 30 = 10 штук. Следовательно, нужен запас на 5 дней (берем с запасом на случай форс-мажоров). И теперь делаем заказы, когда остается по 50-55 единиц товаров, чтобы не перегружать склад и не замораживать оборотку.
7. Дебиторская задолженность
Многие компании в стабильный период не уделяют достаточно внимания контролю дебиторской задолженности. К ним приходит много новых клиентов, оборотных средств достаточно для отгрузки товаров с отсрочкой платежа. Но потом наступает кризис. Клиенты платят хуже и... денег уже не хватает на элементарные обязательства по зарплате и аренде.
Сегодня контроль дебиторки становится жизненно необходимым. Следите за долгами и регулярно обновляйте данные о финансовом состоянии контрагентов. Если оно ухудшается, сокращайте кредитный лимит или переводите их на предоплату.
Сделайте управление дебиторской задолженностью автоматизированным бизнес-процессом. Создайте четкий регламент и мотивацию для сотрудников. И тогда удастся избежать убытков из-за безнадежных долгов партнеров.
8. Ликвидность
Для планирования деятельности вы должны понимать, сможете ли выполнять свои обязательства или получить новый кредит. На эти вопросы ответит текущая ликвидность:
Ктл = ОА / КО,
где:
- Ктл — коэффициент текущей ликвидности;
- ОА — оборотные активы;
- КО — краткосрочные обязательства.
В оборотных активах учитывайте денежные средства, запасы и дебиторку. В краткосрочных обязательствах — долги, срок погашения которых меньше 12 месяцев. Оптимальное значение — 1,5-2. Если коэффициент ниже, возможны проблемы с оплатой обязательств.
Знание текущей ликвидности помогает в принятии решений о закупках и оформлении кредитов.
9. Эффективность сотрудников
Чтобы бороться с низкой продуктивностью, опытные руководители оценивают индивидуальный вклад каждого сотрудника в конечный результата. Если следить за динамикой продуктивности, можно выявить ленивых сотрудников. А дальше два варианта на выбор: поговорить и добиться ответственной работы или заменить другим.
Пока не сделаете это, будете продолжать платить зарплату за бурную имитацию деятельности и ухудшать положение бизнеса.
Оценить эффективность сотрудников можно тем же показателем, который рассматривали в пункте «Рентабельность». Оцените, сколько прибыли приносит работник, и соотнесите с зарплатой:
В данном примере эффективность одного сотрудника значительно ниже остальных. Руководителю стоит переобучить Геннадия, снизить зарплату или заменить его другим специалистом. С таким подходом компаниям, в которых зарплаты превышают 70% от доли общих расходов, не страшен ни один кризис.
Стоп-стоп, отложите Эксель. Хватит ручного расчета показателей. КУБ24.ФинДиректор сам посчитает эффективность сотрудников и представит данные в виде удобного отчета. Вам останется спланировать кадровые перестановки и пройти сложный период без серьезных потерь.
10. Стоимость привлечения клиентов
В марте российский бизнес лишился продвижения в Google и ряде соцсетей. Вдобавок снижается покупательская способность. Поэтому теперь нужно тщательнее анализировать маркетинговые усилия, чтобы не тратить деньги впустую.
Один из ключевых показателей — стоимость привлечения одного клиента (customer acquisition cost или САС). Он покажет, сколько рублей вы тратите на привлечение одного покупателя:
САС = Расходы на маркетинг / Количество привлеченных клиентов.
В таком виде вы получите лишь общее представление. Находясь в сложной экономической ситуации, стремитесь к контролю каждой клетки бизнеса. Считайте САС для каждого канала привлечения клиента.
Используйте метрику вместе с ROMI, чтобы эффективнее распределять бюджеты и находить оптимальные каналы. Помните: сегодня для сохранения компании необходимо выжимать максимум из минимума ресурсов.
Кризис — время меняться
Всё меняется и нужно менять бизнес под новые реалии. Любый изменения должны быть взвешаны и обоснованы, для этого необходимо отслеживать бизнес метрики.
Собирайте данные, сводите их в отчеты и рассчитывайте нужный метрики. Чтобы не утонуть в Эксель таблицах, нужно всё автоматизировать, иначе времени на развитие бизнеса не будет. Используйте программу КУБ24.ФинДиректор , которая сама соберет данные, посчитает все показатели и подготовит наглядные отчеты. Тогда времени хватит и на анализ, и на управление бизнесом.
КУБ24 ФинДиректор
Сервис по контролю и планированию денег бизнеса
Как автоматизировать управленческий учет без крупных затрат?
Оставьте заявку на бесплатную демонстрацию сервиса:
Комментарии
3Точно есть, что применить у себя
Внимательно ознакомился со статьёй. Как всегда есть, что взять себе на вооружение и уже сейчас применить в работе
Полезная статья!