Сергей Петрович недавно занял пост исполнительного директора в крупной торговой организации. Пришел он в разгар всеобщего падения спроса и растущего предложения. Надо было срочно что-то делать! Если не увеличить продажи, то хотя бы минимизировать затраты. С чего начать? Самый главный ресурс любого предприятия — это, конечно же, персонал. А во всех ли отделах достаточное количество? А если избыток, то кого именно увольнять? Сергей Петрович взял чистый листок и ручку... Так лучше думалось... «Итак, что мы имеем?» И рука сама начала выводить структуру предприятия:
«Итак, начнем сверху. Что происходит на уровне подразделений, я контролирую, а вот что происходит ниже? Уровень отделов мне тоже известен, но, думаю, есть ряд проблем, которые как-то решаются и без меня. А чем глубже — тем глуше...
Как мне узнать, с какими проблемами ежедневно сталкиваются рядовые сотрудники? Самый простой способ — вызвать к себе с докладом руководителей отделов. Но какова вероятность, что они не попытаются „замылить“ существенные проблемы передо мной, человеком для них новым. Может, просто „пойти в народ“? Нееет, галдеж обеспечен. Или вызывать по-одному рядовых исполнителей? Так никакого времени не хватит, а у меня и без них дел по горло. Даже если буду ночевать на работе, не факт, что подчиненный не струсит и поделится проблемами, и не приврет в свою пользу.
Может, провести анонимное анкетирование? Трусов поубавится, а вот у меня работы увеличится. Надо будет обрабатывать кучу анкет, считать различные удельные доли. И главное! Проблема объективности решена не будет. Мрак...
Наверное, надо по старинке вызвать с отчетом руководителей отделов. Пускай сами решают кого увольнять, кого набирать. Стоп! Где уверенность в том, что „чистка“ произойдет по профессиональным качествам, а не по принципу личных симпатий-антипатий? Тогда им надо будет собрать доказательную базу, назначать комиссию по профпригодности. Куча возни, куча потерянного времени. Хотели как лучше, получилось как всегда.
Может со стороны людей нанять? Взгляд „незамыленный“, личных привязанностей нет, но получается, чтобы сократить затраты на персонал — надо сначала увеличить эти затраты! Бред какой-то. Да и где гарантии, что через месяц-другой они не сдружатся семьями и кланами? Какой-то порочный круг получается. Где бы найти мне такого помощника, который был бы максимально объективен и всегда оставался бы верен и правдив, обладая хорошим аналитическим мышлением... Кому я могу доверять так же, как себе самому?»
В этот момент опустевшая кофейная чашка была поставлена рядом с ноутбуком.
«Точно! Эврика!!!» — воскликнул Сергей Петрович, — «Компьютер, кто еще может быть объективнее его? И способен работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю?! Но компьютер сам думать не умеет и работает четко по заданию. Итак, что мне от него нужно?»
И на стол опустился второй листок чистой бумаги. Через минуту на нем уже красовалась карта бизнес-процесса «Продажа».
Обозначив на каждом из этапов ответственных лиц (матрица ответственности в миниатюре), Сергей Петрович вдруг перестал писать и задумался: «Кроме того, что компьютер должен фиксировать время работы конкретного исполнителя на каждом из этапов, ему нужно фиксировать количество отказов покупателей и причины отказов... Вот где компьютер нам окажет неоценимую услугу!»
Сергей Петрович решительно ввел в известном интернет-поисковике словосочетание «Автоматизация бизнес-процессов». И вскоре он узнал, что наибольшую популярность автоматизация бизнес-процессов нашла применение в программах «Управление взаимоотношениями с клиентами», частенько обозначаемыми новомодной аббревиатурой CRM.
Ближайшие 2 дня Сергей Петрович провел за анализом различных решений: как платных, так и бесплатных. Бесплатные он отмел в первую очередь: с них спросу никакого, а солидной организации экономить на ИТ не солидно.
Затем Сергей Петрович выписал себе пятерку лидеров. «Если они такие популярные и внедрены во многих компаниях, значит эффективны». По базовому функционалу все они были очень похожие, но из этой пятерки он сразу выделил решения компании 1С.
Одним из немаловажных критериев выступала цена, которая была существенно ниже, чем у конкурентов. Промелькнула в голове фраза когда-то надоевшего ролика: «Если нет разницы — зачем платить больше?!» Одним из достоинств этих решений являлось возможность изменения конфигурации под специфику конкретного заказчика.
Сергей Петрович заполнил заявку на бесплатную демонстрацию продукта 1С:Управление торговлей 8 на сайте известной ему фирмы-франчайзи 1С. И через несколько дней он принимал у себя руководителя будущего проекта, который бодро демонстрировал ему функционал программы и четко отвечал на вопросы. Немногим спустя после установки программного обеспечения, на нескольких листках бумаги были нарисованы основные блоки, которые необходимо было внедрить.
Начать решили с автоматизации главного бизнес-процесса — «Продажа».
По окончании реализации проекта Сергей Петрович стал пожимать плоды своих трудов.
Во-первых, ряд сотрудников (после попыток отказа фиксировать событий с клиентом в информационной базе) были незамедлительно уволены. Правильно говорят: «на воре шапка горит» — довольно улыбался главный новатор организации.
Во-вторых, он узнал, что только 2% интересующихся клиентов доходят до этапа «отгрузки товара», по причине отсутствия необходимых товаров и гибкой системы ценообразования.
Сократив персонал отдела продаж на 1/3 (теперь уже не надо было гадать, кого нужно увольнять — система цинично выводила еженедельный рейтинг эффективности сотрудников), а остальные 2/3 послав на тренинг по работе с клиентами, Сергей Петрович добился 5-кратного увеличения показателей удержания клиента.
Было принято решение изменить ассортимент товара в интересующую покупателей сторону и назначить прозрачную систему скидок. Каждый день Сергей Петрович проглядывал отчет «Рапорт руководителю», сформированный системой. И вскоре с радостью обнаружил, что принятые меры попали в точку, так как теперь каждый пятый звонивший в компанию становился ее покупателем, а благодаря гибкой ценовой политике не спешил переходить к конкурентам.
«Сарафанное радио» довольных клиентов увеличило поток интересующихся. Сергей Петрович в оперативном режиме получал информацию о том, что кладовщики не успевают отгружать товар вовремя. На срочной «летучке» в отделе снабжения было решено увеличить штат на 50%. И уже через несколько дней после фиксации «слабого звена» новые кладовщики отгружали товар вновь прибывшим покупателям.
Сергей Петрович был доволен. Затраты на внедрение программы 1С:Управление торговлей 8давным-давно себя окупили, а прибыль росла. Ему не надо было вербовать «стукачей» и самому рыться в бумагах. Система сама скурпулезно фиксировала слабые места бизнес-процесса в оперативном режиме и в случае необходимости выдавала на экран монитора напоминания. А в случае просроченного этапа продажи на экране конкретного исполнителя и его непосредственного начальника появлялась угрожающая красная надпись, тем самым подстегивая на скорейшее исправление возникшей ситуации.
Однажды, проходя мимо комнаты операторов на телефоне, Сергей Петрович задумался: «А что если сделать автоматическую фиксацию телефонных звонков? Сделать полностью автоматизированный call-center!» Придя в свой кабинет и сделав глоток горячего кофе, Сергей Петрович положил на письменный стол новый лист белоснежной бумаги...
Попробуйте облако1С!
Более 30 программ 1С, доступ из любого места 24/7, бесплатный период до 30 дней.
Начать дискуссию