Слияние — сила?

Согласно исследованиям, опубликованным журналом «Business Strategy», сделки по слияниям и поглощениям негативно влияют на кадровую стабильность в среде топ-менеджеров компании по крайней мере на протяжении десяти лет после сделки. В исследовании так же приводятся данные о том, что интегрированные компании в течении декады ежегодно теряют около 21% менеджеров среднего звена — этот показатель вдвое превышает стандартную текучку.

Для руководителей больших компаний, решившихся на слияние важна непростая арифметика, когда один плюс один в сумме дает три.

Главный принцип в основе приобретения любой компании — увеличить общую стоимость интегрированной компании, так чтобы предприятие, получившееся после сделки, стоило больше чем каждое до.

По оценкам экспертов из KMPG 83% сделок по M&A заканчиваются неудачей. И только 9% можно однозначно назвать «успешными».
По данным Mergers & Acquisitions Journal 61% не окупают вложений, 53% в конечном итоге приводят к снижению акционной стоимости объединенных компаний по сравнению с цифрами до начала сделки, а 30% оставляют эти показатели примерно на одинаком уровне.

Тем не менее, мероприятия такого рода из года в год становятся все популярней среди бизнесменов всего мира.
Oracle и Peoplesoft, Dow Jones и Marketwatch, Symantec и Veritas, Novartis и EON, Pfizer и Warner-Lambert, Exxon и Mobil, Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham, JPMorgan Chase и Bank One Corporation — это далеко не полный список компаний, создавших новые бизнес-организмы.

И пока слияния и поглощения остаются столь же популярны и распространены, приходит время HR-директорам и руководителям компаний разобраться как справляться с этим одновременно кошмарным, но в то же время многообещающим для бизнеса явлением.

Бытует неверное мнение о том, что слияние это всего лишь унификация коллективов двух компаний.

Стоит поразмыслить более глобально — представители обоих сторон — рядовые сотрудники — это люди, которые никогда не встречались и, которых в какой-то момент ставят перед фактом, что теперь им нужно стать одним целым, потому что так хотят акционеры.

Поэтому важный фактор успеха слияния — сделать так, чтобы сотрудники обеих организаций показывали друг-другу уважение и активно занимались совместной работой (неудача в достижении этой цели — один из главных причин провальности слияния).

А это уже одна из главных функций отдела по управлению персонала, на плечах которого лежит ответственность за результаты интеграции.

Можно выделить более конкретные причины, которые могут повлечь негативный исход интеграционного процесса. Самая популярная семерка такая:

• снижение прибыльности компании
• снижение продуктивности сотрудников
• несовместимость корпоративных культур интегрируемых компаний
• потеря талантов
• различия в принципах руководства компаниями
• плохой контроль за изменениями
• недостаточное планирование целей и стратегии объединенной компании.

Среди наиболее эффективных практик при планировании слияний специалисты отмечают следующие шаги:

- Четкое определение интеграционной стратегии, с четкими и ясными целями и тактическими задачами. И не забывайте о временных рамках и сроках выполнения каждого шага.

- Фокусирование на приоритетах. Все ресурсы компании должны быть сосредоточены на выполнении правильных и максимально актуальных задач.

- Разработка коммуникационного плана. Постоянное обеспечение двустороннего диалога будет держать в ведении сотрудников, партнеров и общественность, а информированность — необходимое условие для спокойствия и поддержания рабочей атмосферы. Наметьте план встреч, обсуждений и выпуска информационных бюллетеней.

- Определение функциональных обязанностей для руководящего состава. Чем раньше это будет сделать, тем быстрей совместное предприятие станет прибыльным и начнет слаженную работу.

Во время слияния руководство компании часто ставит на первое место финансовую сторону процесса, забывая о важности объединения корпоративных культур двух различных структур. Между тем, для сотрудников, для тех, кто в итоге должны привести интегрированную компанию к поставленным финансовым целям, этот вопрос — самый главный.

Озаботясь процессом слияния не только корпораций, но и их культур следует задать себе такие вопросы (и попытаться на них ответить): насколько отличаются корпоративные традиции объединяемых коллективов? Очень уж сильно? Какими должны быть новые, чтобы вобрать в себя все? Каким образом люди будут информированы о самых важных вещах: о безопасности, переезде, новом начальстве и зарплате? Каким образом изменится система поощрений?

Первоочередную важность проблемы разницы корпоративных культур подтверждание и исследование, проводимое журналом The Economist. Проанализировав и сравнив результаты 150 слияний, было выяснено, самая сложная задача стоящая перед HR отделом и руководством компании — культурная ассимиляция. А именно создание новой корпоративной культуры, сочитающей две старые и не содержащей никаких противоречивых моментов.

Для решения этой задачи в последнее время все чаще используется метод «due diligence» — формирования правильного представления об исходных данных и — в контексте слияния корпоративных культур — оценки их совмещения.

Метод снискал уважение даже среди российских компаний. Одними из первых его применила компания «Рольф».

Если говорить о конкретных примерах и реально возникающих проблемах при слиянии, можно рассказать об опыте компании Adidas купившей Reebok в 2005 году. Два крупнейших производителя спортивной обуви и одежды объединились, чтобы добиться мирового лидерства.

Как признавались эксперты, следившие за сделкой, за процессом интеграции было наблюдать вдвойне интересней, поскольку в своей коммуникационной стратегии Adidas фокусировался на спорте, а Reebok на образе жизни. К сложностям относились так же различия в стилях управления — немецкая педантичность и жесткий контроль Reebok сливались с Adidas, сотрудники которой привыкли подчиняться малейшим желаниям потребителей.

Чтобы узнать больше, мы встретились с экспертами, не понаслышке знакомыми с интеграционными процессами и попросили из рассказать о сложностях, с которыми они сталкивались, в процессе объединения компаний.

Карэн Григорьян, HR-директор, ООО «Крафт Фудс Рус»:

За свою многолетнюю историю Kraft Foods прошла через множество интеграций, в том числе и в России. Последний пример — это наше объединение с «Дирол Кэдбери».
Общая стратегия действий в таких ситуациях следующая: cначала мы определяем бизнес-модель объединенной структуры, затем то, какие изменения необходимо внести в бизнес-процессы, и уже исходя из этого разрабатываем адекватную организационную схему.

Далее необходимо сравнить опыт, экспертизу и существующие процедуры объединяемых компаний, чтобы выявить лучшие практики и использовать их в новой, объединенной структуре.

Большая ответственность в процессе слияния ложится на HR-департамент, поскольку именно этот департамент должен обеспечить правильную и своевременную коммуникацию внутри компании, провести оценку сотрудников и адаптировать их в объединенной команде.

При объединении с «Дирол Кэдбери» мы с самого начала установили двухсторонний канал связи («снизу-вверх» в том числе) и с первых дней после объявления об объединении открыли для сотрудников обеих компаний «горячую линию». Кроме того раз в квартал мы проводили таун-холлы (town hall), на которых собирались сотрудники обеих компаний.

Генеральный директор и топ-менеджеры освещали стратегию объединения обеих компаний, критерии оценки и принципы отбора сотрудников в создаваемую структуру и т.д. Помимо этого руководители департаментов обеих компаний уже внутри своих команд регулярно организовывали встречи, на которых рассказывали, что происходит сейчас, и как будут развиваться события в объединенной компании в дальнейшем. Также мы использовали наш корпоративный электронный журнал Connect для регулярного информирования сотрудников и освещения актуальных вопросов интеграции.

Создание проектных групп из сотрудников обеих компаний — прекрасный способ вовлечения в принятие решений, влияющих на будущее объединенного бизнеса.

Что касается работ по оценке и отбора персонала, то здесь мы придерживались принципа «Лучшее от двух компаний». Оценку и отбор мы проводили на основе следующих факторов:

• Ежегодная оценка работы сотрудника;
• Обратная связь от менеджеров, то есть, личное мнение руководителя о сотруднике;
• Результаты Центра оценки (независимый консультант оценивает ряд компетенций сотрудника с применением различных методик — презентации, групповые игры, бизнес-симуляции и т.д).

Еще одна составляющая успешного слияния — обеспечение вовлеченности сотрудников. Это особенно необходимо, когда объединяются компании с разными культурами и подходами к бизнесу. Поэтому, во время интеграции с «Дирол Кэдбери» мы заранее подготовили специальную программу двухдневной бизнес-симуляции, пройдя  которую, новички смогли почувствовать культуру компании и осознать принципы, лежащие в основе тех или иных её решений. В ходе тренинга сотрудники сами формировали портфель брендов и выстраивали бизнес-процессы. В итоге, каждый участник программы попробовал себя в роли директора одной из функций.

Важно помнить, что существует процесс, который обязательно возникает при интеграции — это формирование определенных ожиданий у сотрудников обеих компаний, и зачастую эти ожидания не вполне оправданы. С самого начала нужно стремиться управлять ожиданиями, направлять их в правильное русло с помощью прозрачных и своевременных коммуникаций, не давать нереалистичных обещаний.

Бай Юйли (Bai Yuli), Вице-президент, генеральный директор по работе в России и странах СНГ, Lenovo:

Процесс слияния c компаниями и последующая за ним интеграция и реструктуризация, как правило, сопряжены с большим объемом работы и требуют больших финансовых и временных затрат от всех его участников. Главной задачей, стоящей перед менеджментом компании, в первые месяцы становления новой структуры является грамотное выстраивание вертикальных и горизонтальных отношений между подразделениями, а также налаживание внешних коммуникаций в новой компании. Помимо этого очень важно в полном объеме донести ключевую информацию до СМИ, бизнес-сообщества, сотрудников объединенных компаний и всех бизнес-партнеров.

В подобного рода сделках мы имеем опыт, полученный при покупке подразделения по производству персональных компьютеров IBM в 2004 году. После слияния с IBM нам пришлось выполнить большой объем работы по налаживанию функционирования выстроенной ранее структуры под нужды новой компании, а также по коммуникациям, связанным с этими изменениями. Работа с каждым из партнеров, сохранение установленных связей и последующая адаптация их под требования новой структуры позволили сохранить отстроенный и действующий механизм, а не тратить ресурсы на создание новой структуры взаимодействия между всеми бизнес-партнерами компании. В результате за трехлетний срок мы ушли от операционных убытков, доставшихся вместе с приобретением IBM.

Алексей Баканов, менеджер по развитию персонала и организационной эффективности группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси:

Примером из российской практики может служить наша интеграция с «Инмарко», компанией по производству мороженого.

После приобретения в 2008 году интеграция скорее носила подготовительный характер: было важно в деталях изучить новый бизнес. Для реализации интеграции была сформирована проектная команда с представителями каждой функции. На этом этапе уделялось внимание проверке соответствия принципам ведения бизнеса Unilever, норм финансовой отчетности и законодательству, а также соблюдения стандартов качества продукции. Были проанализированы стандарты лидерства (основные компетенции) и ценности обеих организаций, а также другие проявления внутрикорпоративных норм и правил. Как оказалось, культуры организаций очень схожи, что в целом очень помогло старту интеграции.  

Перед началом функциональных интеграций стояла задача определить необходимые изменения в самой бизнес-модели. Именно она служит фундаментом для организационной структуры, требованиям к сотрудникам, внутренним процессам и системам организации. Проектной команде необходимо было сравнить и учесть глобальный опыт Unilever по ведению бизнеса мороженого, и опыт компании «Инмарко» на российском рынке. Этот шаг стал основой для процесса интегрирования функций. В результате этого, определены наиболее эффективные практики «Инмарко», которые будут использоваться в интегрированной компании.

В настоящее время согласованная модель функций находится на стадии внедрения. Сейчас для нас особенно важна своевременная коммуникация сотрудникам и постепенное внедрение изменений.

Руксандра Стоиан, партнер, консультационные услуги в области управления персоналом, PwC в России:

«При любом процессе проведения сделки слияния или поглощения (различатся они могут по виду приобретения, требуемому уровеню и скорости интеграции, географическому покрытию и т.д.), существуют общие черты, которые обеспечат успешное завершение сделки:

- наличие подробного плана „первых 100/300 дней“, который охватывает внутренний и внешний обмен информацией, срочные организационные изменения, назначение ключевых руководителей и основные мероприятия по согласованию деятельности;

- наличие специальной Интеграционной группы; трудно совместить руководство крупным реорганизационным проектом с управлением текущей деятельностью;

- наличие четкого понимания различий как в деятельности, так и в культуре между двумя организациями, а также планирование процесса управления изменениями;

- непрерывный мониторинг действий, направленных на создание стоимости с целью достижения целей компании, связанных с осуществляемой сделкой слияния или поглощения.

Если говорить о тех действиях, которые должны предпринять специалисты по управления персоналом, то, прежде всего, необходимо определить общую бизнес-модель новой организации с последующей разработкой подробного организационного плана и планированием численности сотрудников. Следующим шагом, должно стать определение процесса оценки и отбора сотрудников (в случае дублирования должностных позиций) и процесса сокращения/трудоустройства уволенных в случае сокращения штата. Необходимо также подготовить план информационного взаимодействия для первого дня и разработать другие ключевые этапы процесса.

Важно определить ресурсы, необходимые для интегрирования процесса (управление проектом, управление изменениями) и организовать обучение для сотрудников, которые будут участвовать в данном процессе. Следует проанализировать краткосрочные операционные изменения, которых требует полная интеграция (информационная система персонала — „ИСП“, система заработной платы и т.д.). Также важно пересмотреть основные принципы кадровой политики, применяемой обеими организациями, и определить основные различия, которые следует урегулировать в зависимости от вида и скорости осуществления процесса интеграции. Разработать и внедрить долгосрочный процесс управления изменениями, который обеспечит получение желаемого эффекта синергии на постоянной основе».