Какие инструменты мотивации сотрудников работают во время кризиса?

Есть темы из разряда таких, которые актуальны всегда. Компания в кризис — одна из таких тем. Мы опубликовали личный опыт одного из наших читателей и надеемся, что пользу в нем найдут для себя предприниматели и руководители (возможно, отчасти и главные бухгалтеры).

Рассказывает Алексей Галицкий, собственник компании UP business.

Предыстория

Ниша моего основного направления бизнеса максимально подвержена кризису. Мы набираем персонал очно, через групповые собеседования — в 2019 году мы их провели 232 штуки. А дополнительный набор персонала — последнее, о чем в кризис думали предприниматели и топ менеджеры.

Второе направление бизнеса оказалось так же максимально неустойчиво для коронавирусного кризиса. Это лидогенерация и сall-центр на тему кредитования, рефинансирования и залогов для физических лиц. На момент входа в коронавирусный кризис у нас работало 18 операторов, 300-400 лидов в день. И это потеряло актуальность за несколько дней. Банки изменили скорринг-модели и с учетом большой неопределенности перестали выдавать деньги.

При этом за год мы потеряли только двух линейных сотрудников и выросли на 14,5% без эффекта низкой базы.

Я расскажу, что мы использовали, чтобы мотивировать людей. Наверняка это не единственный возможный вариант. Но, судя по результату, который я ретроспективно оцениваю как положительный, наш опыт потенциально может быть вам полезен. Дам немного теории, а потом перейду к практическим решениям с конкретными примерами.

Что перестало работать во время неопределенности

Денежная мотивация

Признаем, что реальность изменилась, она уже не будет прежней. Все, кто был завязан на плановые показатели прошлой реальности, уже не смогут получить тот объем денег — то есть то, что раньше их мотивировало, больше не мотивирует.

Карьерная мотивация

В новых условиях ни стабильности, ни карьеры, ни развития гарантировать стало невозможно. Схема «ты выполняешь показатели, мы растем, берем еще сотрудников, ты становишься руководителем» — перестала работать, потому что такие возможности пропали.

Что продолжало работать

Опора на стратегическую цель

Если она была сформирована, то фокус на цель не поменялся. Добавилась моментальная, но глобальная цель — выжить в этом году, но структурно стратегическая цель не изменилась. По сути, это мотивация на цель.

Разделение ответственности за бизнес и за задачи

Это достигалось за счет участия сотрудников в постановке этих целей. Трудно найти контакт, когда человек не понимает ответа на вопросы «зачем», «зачем это нужно сделать» и «почему это важно». Он должен видеть связь между выполнением поставленных задач и результатом компании.

Что мы сделали, чтобы включить мотивацию

По умолчанию она, к сожалению, отсутствует — предположу, что у ваших сотрудников тоже. У моих сотрудников ее не было. Поэтому первое, что мы сделали — собрали экстренную стратегическую анти-коронавирусную сессию с ключевыми сотрудниками. Целей сессии было две:

• правильно направить возможные эмоции и энергию не в негативное русло, не в русло паники и деструктивного поведения, а в русло актуальной цели;
• получить небольшой терапевтический эффект.

Стратегическая сессия проходила по определенной технологии с несколькими этапами.

Прописали текущую ситуацию в деталях

Что беспокоит

Мы прописали в одной большой таблице Google Sheets все текущие ситуации — все то, что сейчас занимает голову и беспокоит наших ключевых ребят, включая меня как собственника. Это может быть как позитивное, так и негативное. Это своеобразный аналог исповеди, но в более прикладном варианте. Получилось 10-12 пунктов.

Наши возможности

Ниже написали все возможности, которые у нас есть: у каждого направления, каждого отдела, каждого сотрудника. Это могли быть и люди, и ресурсы, и знания и даже ощущения, которые возникают у сотрудников. Если текущие дела идут легко, то возможности — это то, о чем вы редко в бизнесе (да и в личной жизни тоже) задумываетесь. Ваши сотрудники, какими бы классными профессионалами они ни были, задумываются об этом еще реже.

Риски и помехи

Отдельно мы прописали риски и помехи — все то, что могло на корню разбить нашу супер-цель (никак за этот год не изменившуюся) либо могло нам помешать. И очевидного было достаточно много, но это было только начало.

Проработали каждый пункт

Чтобы разобраться в первопричинах беспокоящих нас текущих ситуаций, каждый из 6 ключевых сотрудников написал по 10 своих пунктов под каждой из них. А далее каждый из этих пунктов мы разобрали на два уровня глубины ниже:

• Что стоит за тем, что так получилось?
• Почему нас это волнует? Почему это важно?

Поставили и ранжировали задачи

Прописав, таким образом, весь этот огромный ворох пунктов, мы начали ставить задачи к выявленным контекстам. Задачи мы ставили, исходя не из верхнеуровневых трудностей или помех, рисков или очевидных возможностей, а в зависимости от причины и от того, почему это для нас важно.

Затем мы ранжировали полученный список задач по нескольким критериям. Сначала убрали все очевидно нелепые. Потом убрали все, что не проходит внутренний критерий важности сотрудников (и мой в том числе — я точно так же голосовал, как и ребята). Оставшийся список мы начали приоритизировать. Я привык использовать числа Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 — чтобы не было близких значений. Если задача важна на 6 или на 7 — это крайне условная разница, а между задачей на 13 и на 8 она достаточно очевидна. Мы проранжировали эти задачи и получили ровно ту мотивацию, которую я описал выше.

Результат стратегической сессии

Самое главное — у нас остался фокус на стратегическую цель. Ребята разделили со мной ответственность за достижение этой цели.

Получилось, что те задачи, к которым мы пришли в итоге групповой работы — не просто кем-то написаны, потому что этот кто-то считает их важными. Это задачи, которые написали они сами, понимая все контексты и все, что за этим стоит. Почему это нужно сделать, почему это важно и как эти задачи отождествляются с нашей целью.

Сохранили команду

Как пример: одним из контекстов было то, что команда — это важный актив нашего бизнеса, и я как собственник не хочу терять компетентных и результативных людей. Мы решили сделать все, чтобы сохранить команду управленцев.

Когда мы это определили и начали тестировать новый формат работы и новые направления — получили новые метрики, к которым смогли привязать эту новую мотивацию. Только тогда мы изменили мотивацию для линейных сотрудников. С ключевыми сотрудниками договаривались на неснижаемый минимум и с каждым отдельно проговаривали его мотивацию.

Переориентировали работу call-центра

Одним из контекстов было то, что мы обладаем мощным Call-центром. Одним из вариантом был поиск услуги, которая в новой реальности станет важна, на которую люди станут тратить деньги. При этом одна из возможностей дала очень интересный факт: нашей старой, уже отработанной базой физлиц заинтересовались ребята, которые занимались банкротством. Мы один раз дали им эту базу, они попросили еще, мы дали, они попросили еще. Таким образом, из нескольких контекстов мы выстроили новый продукт — переключили наш call-центр на работу со старыми лидами и начали продавать банкротство физлиц.

Перевели собеседования в формат Zoom

Следующим контекстом, который вылез из помех, была невозможность проводить очные групповые собеседования.

С тех пор 90% собеседований мы проводим в Zoom — в среднем, от 7 до 11 групповых собеседований в неделю. Очно проводим 1 собеседование в неделю, потому что все остальные перевели в онлайн-формат. Притом, что мы не умели этого делать в начале коронавирусного кризиса.

Итоги кризиса

Команда

Даже во время кризиса и неопределенности рынка нам удалось не только сохранить всю ключевую команду, но и совместно с ними найти мотивацию развивать проект.

Новый продукт

В качестве побочного эффекта мы упаковали свой опыт в продукт «Стратегическая сессия» и уже провели его для компании Superjob (ТОП 20 компаний IT нашей страны).

Финансовый результат

Мы успешно вышли из кассового разрыва, который случился в апреле и мае 2020. Мы прошли всю эту ситуацию — успешно!

Другая мотивация

Помимо перечисленных способов работы с мотивацией, упомяну некоторые более традиционные. С ними можно работать как в обычное время, так и в экстремальной кризисной ситуации.

Страх

Этот мотиватор приходит сам, но его можно гипертрофировать при наличии желания и времени. Я не очень люблю его использовать по причине деструктивности и по краткосрочности действия.

Страх увольнения

Этот страх обычно приходит тогда, когда вы сообщаете человеку, что можете его кем-то заменить. Это может произойти в любой период времени. У вас есть на это полномочия, вы готовы пойти на этот шаг, и человек должен это понимать. Но в кризисное время это больше связано с тем, что, если бизнес утонет — человек автоматически потеряет работу. Такая ассоциация на страхе себя с бизнесом.

Страх потерять карьеру

Если человек пришел на линейную позицию, а теперь он директор департамента — гибель бизнеса для него обернется не только потерей работы, но и потерей места выстроенной карьеры. Понимание этого также очень здорово мотивирует людей работать.

Страх потерять команду

Когда вложено много труда в формирование команды, обучение и адаптацию, настройку коммуникаций между собой, настройку процессов и подстройку под людей — потерять эту команду не хочется совсем. Если привести небольшую аналогию — вы 5 часов строили большой красивый замок из песка, вложили душу, а тут приходит прилив и вот-вот его смоет.

Повторюсь, страх — это пиковая мотивация, которая работает недолго. Добиться сверх-усилий на страхе возможно в течении месяца, но я слабо представляю себе ситуацию, когда сотрудника держат в страхе (осознанно или неосознанно, неважно) дольше, и все это время он эффективен.

Конкуренция достижений

Опрашивая наших сотрудников об их мотивации, я с удивлением выделил отдельный мотиватор — достижения. Быть лучше, чем другие. Как в том анекдоте, когда два друга услышали невдалеке медвежий рык, и один нагнулся завязывать шнурки, а другой говорит:

• Зачем это делаешь? От медведя все равно не убежишь, он бегает со скоростью 60 км в час!
• А мне не надо бежать быстрее медведя. Мне надо бежать быстрее тебя!

В кризисных ситуациях важно, чтобы сотрудники это понимали. Когда на рынке подобный нынешнему кризис, все в одинаковом положении. Не бывает, чтобы одних кризис коснулся, а других обошел стороной. В этой ситуации не обязательно быть лучше, чем все — нужно быть чуть лучше, чем конкурент. На процент, на два процента, на десять или сто процентов лучше, чем другие.

Конкуренты, не выдержавшие кризис

Мотивация основана на том, что остальные сгинут, а ты будешь первым. На удивление, эту мотивацию я тоже обнаружил внутри своей команды.

Объясню на примере. Если человек в момент кризиса сравнивает себя с собой, есть вероятность того, что его что-то расстроит, и он уйдет в небольшую депрессию. А если в этот момент сосед потерял работу и вообще весь доход — на его фоне у тебя, оказывается, все не так уж и плохо. Это отличный способ выйти из депрессивного состояния — пообщаться с тем, кому еще хуже, чем тебе.

Мотивация работать и развиваться также появляется на этой почве. Например, можно прочитать некролог какому-нибудь конкуренту: сказать на собрании, что такой-то конкурент свернул бизнес, давайте заберем его долю рынка. Это чертовски мотивирует.

Выплаты точно в срок

Все вышесказанное не отменяет того факта, что в кризисное и не кризисное время я как предприниматель ни разу никому не задержал выплату по зарплате. С учетом того, что мы проводим еженедельный расчет по каждому сотруднику, для нас это не просто. Когда ситуация провоцирует резкое снижение дохода, при отсутствии резервов это с высокой долей вероятности затягивает вас в кассовый разрыв. Но платить сотрудникам вовремя — одна из важных социальных миссий собственников. Ребята видят: да, они получают меньше денег, чем раньше (потому что минус коснулся всех), но они их получают. И я вижу, что сотрудникам важно ощущение уверенности во мне как в работодателе.

Возможно, для крупного бизнеса год или полгода снижения показателей не были критичными. Знаю ниши, в которых был только рост. Но для малого или среднего бизнеса падение оборота до нуля может быть критичным. В нашем бизнесе падение было очень глубоким, потому что специфика нашего бизнеса нацелена на рост рынка — мы набираем сотрудников для развития команды. Когда у большинства на рынке всё плохо, нам тоже плохо.

Тем не менее, я считаю, что сотрудники решают свои локальные задачи. В социальном договоре между работодателем и сотрудником роль работодателя — вовремя платить заработную плату, а роль сотрудника — максимально отдаваться работе и приносить результат.

Перечисленными выше способами я стараюсь добиваться того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей. И в ответ выполняю свою роль этого социального контракта.