Почему в одних случаях полевое наставничество – отличный и результативный инструмент, а в других – лишь трата времени, не дающая эффекта? Как считает автор, «собака зарыта» в мелочах и нюансах применения технологии». Итак, пошаговое описание технологии полевого аудита и наставничества с акцентом на важных нюансах.
Рано или поздно, так или иначе, ваша компания придет к необходимости обучения сотрудников. Правда?;) После этого окажется, что одним из самых эффективных способов обучения сотрудников фронт-линии (продавцов, менеджеров, торговых представителей) является наставничество на рабочем месте или «в полях».
Почему это так?
Основой любого обучения является технология работы с клиентами – то есть технология продаж. Это навыковый курс, целью которого является формирование умений. Обычно в подобных курсах вся «собака зарыта» в мелочах и нюансах применения технологии.
На самом деле, найти сейчас сотрудника, который ничего не слышал о продажах, довольно сложно; всех когда-то чему-то учили. И все работники понимают, что надо «выявлять потребности клиента» и «работать с возражениями». Веселье начинается обычно на практике, когда нужно продемонстрировать, КАК надо применять полученные технологии.
Чтобы технология продаж «сработала», человек должен применять инструменты разумно, в контексте ситуации, ориентируясь на клиента и свои личные ресурсы. Поэтому обычно аудиторное обучение не спасает ситуацию, и требуется практика в реальном месте и на реальных клиентах. Также правильность применения технологии зависит от личности обучаемого, его мнения, стереотипов, сопротивления и опыта. С этим тоже необходимо работать, если мы хотим, чтобы человек определенным образом действовал всегда, а не только на проверках. Поэтому во многих компаниях как инструмент обучения и оценки используется формат полевого наставничества.
Если посмотреть типовую схему построения бизнес-процесса обучения торгового персонала, то мы видим, что наставничество чаще идет после стартового/базового обучения.
Рис 1. Схема построения бизнес–процесса обучения торгового персонала
Так как чаще всего наставничеством занимается прямой руководитель сотрудника (супервайзер, директор магазина, старший продавец, старший менеджер), то важно понимать, что алгоритм проведения данной процедуры может быть им незнаком. Хотелось бы рассмотреть пошагово процесс полевого наставничества, чтобы сделать работу этих людей проще.
Начнем с целей этого процесса. На ваш взгляд, какая главная задача наставника в зале? Сделать так, чтобы сотрудник смог решить определенную задачу (например, увеличить сумму чека) результативно, просто, быстро.
Для этого необходимо, чтобы сотрудник а) умел это делать, то есть владел технологией; б) хотел это делать, то есть принимал важность и ценность этой технологии. с) имел ресурсы это делать. Собственно, процесс полевого наставничества крутится вокруг этих трех вопросов. Задача наставника – в первую очередь понять: чего не хватает у этого сотрудника – пункта А, Б или С?
Обращаю внимание будущих наставников, что у одного и того же человека по разным параметрам может быть разная картина. Например, с возражениями работать не получается, потому что не знает, что сказать (не умеет); а первым на контакт не идет, потому что считает это назойливостью (не хочет).
Как понять причину?
Есть два способа – посмотреть (оценить умения) и спросить (узнать мотивацию).
Поэтому алгоритм полевого аудита и наставничества включает в себя 4 шага.
Рис 2. Схема полевого наставничества
Разберем данные этапы и отметим, что важно учесть при их проведении.
Установочная беседа.
Нужна для того, чтобыструктурировать ход аудита, настроиться на рабочий режим. Рекомендую рассказать сотруднику до начала наблюдения в зале о цели, процессе аудита, его задачах и итогах. Это позволит снять лишнее напряжение сотрудника, а вам позволит еще раз определить цели и задач данного процесса.
В структуре установочной беседы желательны:
Цель: Хочу посмотреть твою работу, чтобы помочь и подсказать, при необходимости.
Выгода сотрудника: «я помогу тебе продавать быстрее и легче»
Процесс: Я понаблюдаю работу в точке, в процесс вмешиваться не буду. После этого мы обсудим успешные моменты и сложности.
Результат: В конце составим план дальнейших действий.
Обратная связь/вопросы сотрудника : Ты готов?
Оценка текущего уровня умений методом открытого наблюдения.
Это и есть «поля». Вы идете в торговый зал или на торговую точку, или на встречу вашего «бойца» с клиентом. В данном процессе есть несколько важных моментов, на которые хочется обратить внимание:
Обязательны четкие критерии «хорошо-плохо», то есть нужен чек–лист или бланк наблюдения
Чтобы вы могли четко и обоснованно дать обратную связь, вам надо понимать, на что смотреть. Основываясь на здравом смысле, вы понимаете, что никакой сотрудник не будет идеален во всем, и идеальное обслуживание/переговоры –это очень размытое понятие. Поэтому вам необходимо оценивать не все подряд, а самое главное, ключевое, без чего вообще нельзя работать в вашем магазине/компании. Обычно это главное пишется в стандартах, откуда и получаются чек-листы. Никому не говорите.
А как ваш сотрудник поймет, что вы оцениваете его объективно, а не на основе своих личных предпочтений и «тараканов»? Значит, нужны объективные и измеримые (наблюдаемые) критерии оценки, то есть бланк. Рекомендую использовать бланк наблюдения с балльной шкалой, чтобы после можно было еще и посчитать балл и процент отработки технологии.
Посмотреть работу как минимум с 2-3 клиентами. Это требование объективности и статистики. Чтобы понять динамику, надо собрать несколько случаев.
Записывать ход диалогов, опознавательные метки клиентов, результат диалога, время диалога/этапа
Кроме великой задачи заполнения чек-листа, рекомендую помнить, что после вы даете обратную связь сотруднику. А значит, вам нужны примеры и факты. Поверьте, вы не вспомните, что говорил первый клиент и что отвечал ему ваш человек, если диалог длится больше 3 минут. Поэтому жизненная рекомендация: записывайте фразы сотрудника, ваши мысли, ответы клиента. Это позволит при обратной связи опираться на факты и примеры, добиться более конкретной оценки. Также рекомендую сделать черновое заполнение чек-листа.
Невмешательство в торговый процесс, эмоциональная невовлеченность
Даже если сотрудник «запорет» продажу, вы в зале зачем? Показать, что вы гений продаж или научить человека? Если научить, то важно понимать, что человек должен иметь возможность и право ошибиться – и более того, осознание неудачи есть мощный мотивирующий фактор. Кроме того, важно не мешать и клиентам, поэтому придумайте обоснование своего присутствия в зале. Например, бейдж «Стажер». Поверьте, покупатели тоже пугаются, когда за ними ходит девушка с блокнотом, молчит и что-то постоянно пишет. Поэтому не привлекайте лишнего внимания.
Пауза для обработки результатов нужна для того, чтобы вы собрались с мыслями и поняли, ЧТО вы хотите донести до сотрудника и КАК вы планируете это делать.
Наличие обратной связи СРАЗУ после наблюдения (после паузы) позволяет вам обоим обсудить вопросы, пока они актуальны и свежи.
3. Обратная связь по итогам наблюдения и совместное заполнение чек-листа
Обратная связь обычно дается по структуре:
Итогом обратной связи являются конкретные задачи по улучшению/решению/развитию, которые выполняет сотрудник. А у любой задачи есть сроки выполнения и точка контроля. Эту информацию я рекомендую потом собирать и сохранять в электронном виде, чтобы вы всегда могли вернуться к ней.
Оценка диалога самим сотрудником
Вам необходимо провести совместный анализ плюсов и минусов работы сотрудника. Лучше делать это методом вопросов, например «Расскажи, что у тебя получилось? Что сам считаешь своей сильной стороной как продавца?». Добавляем свои наблюдения, например: «Да, и я думаю, что ты хорошо устанавливаешь контакт. Ты отлично начинаешь диалог! Ты говоришь ...» Этот метод позволяет снять возражения сотрудника и добиться большей лояльности к предлагаемым методам, ведь критикует сотрудник себя сам.
Сильные стороны диалога (на ваш взгляд)
Слабые стороны диалога (на ваш взгляд)
Ваша основная задача: вместе проанализировать работу продавца, найти сильные стороны и зоны развития, а также обсудить нужное поведение. Поэтому важно со своей стороны поощрить ресурсное состояние сотрудника «Твое сильное качество-это доброжелательность, на нем мы и будем сроить дальнейшую работу..» и прокомментировать его зоны развития с пояснениями, почему так делать не надо, какие последствия могут быть, какие есть другие варианты действий.
Варианты решения проблем (предлагает сначала сотрудник)
Необходимо обучить эффективному приему действий – рассказать и показать. Обучение лучше строить по принципу «частное-общее-частное»: найти решение конкретной ситуации, обсудить причины возникновения проблемной ситуации, рассказать про несколько способов «профилактики» этой ситуации, написать конкретные речевые модули.
Часто необходимо показать нужный прием на своем примере. Можно сделать это с реальными клиентами, можно в качестве клиента использовать сотрудника. После демонстрации обязательно стимулировать сотрудника задавать вопросы «Что ты понял? Что у меня получилось? За счет чего? Что непонятно?»
На данном этапе лучше заполнить чек-лист и посчитать баллы по сотруднику, итоговый процент эффективности. Можно дать заполнить бланк сотруднику самому, и при необходимости уточнять и обсуждать спорные вопросы: «Почему здесь балл такой? Обоснуй». Это опять же помогает сотруднику лучше понять, чего же от него хотят и как это оценивается.
Конкретные задачи (предлагает сначала сотрудник)
Повторное наблюдение
Сотрудник пробует провести работу с покупателем сам, а вы находитесь рядом, и при необходимости подсказываете и помогаете. Но ведущая роль уже у сотрудника, а вы в основном обеспечиваете «моральную поддержку». После работы с несколькими клиентами обсудите результаты: «Каков результат? Что чувствуешь? Почему? Что получилось? За счет чего? Какое действие считаешь самым эффективным? Что не получилось? Почему? Как надо было поступить? Какие выводы сделаем?»
После сотрудник работает самостоятельно, вы наблюдаете со стороны и, если необходимо, проводите вторую волну диагностики по бланку наблюдения. Если видите возврат к неэффективному поведению, зовете сотрудника и на месте быстро корректируете. Все, дальше осталось только наблюдать и поощрять нужное поведение.
Выводы:
- Во многих сферах бизнеса часто появляется необходимость дополнять аудиторное обучение инструментом полевого наставничества и аудита.
- Основной целью полевой работы является формирование принимаемого и осознанного сотрудником инструмента работы с клиентом.
- Для того чтобы провести полевую работу, существует технология, которая позволят наставнику построить свою работу эффективнее, при этом очень важны нюансы применения технологии.
- Технологию рекомендуем знать :)
Начать дискуссию