Узнайте, нужен ли ваш продукт рынку
Производство товаров и услуг, в которых никто не нуждается, — одна из главных причин провала многих стартапов. Основатели часто не пытаются узнать, насколько востребована их идея, чтобы начать инвестировать в нее, им достаточно лишь быть уверенными в ее инновационности.
Изучите, кто и как производит продукт, который вы хотите вывести на рынок. Попробуйте найти двух-трех потенциальных клиентов, например, в ближнем окружении или в соцсетях, и спросите, как они сейчас решают проблему, которую вы хотите предложить решать с помощью вашего продукта, и насколько эта проблема велика. Потому что может оказаться так, что проблема есть, но она настолько ничтожна и мала, что за ее решение не то, что никто не будет платить, но и говорить о ней не посчитает нужным. Это будет сигналом, что таким продуктом заниматься не нужно. Или наоборот: проблема настолько огромна, что вы не представляли степень ее существенности, и среди тех, с кем вы начнете говорить об этом, могут оказаться первые клиенты или инвесторы.
Возможно, ваши собеседники назовут какие-то конкурентные способы решения, о которых вы раньше не знали. Так вы увидите, существует ли эта проблема как таковая и, если да, как ее сейчас решают, готовы ли платить деньги за ее решение, платят ли уже сейчас, сколько и кому и т.д. Тогда вы сможете сделать осознанный вывод, приступать ли к разработке продукта или нет.
Изучите вопрос внешних инвестиций
Основатели очень часто начинают проект, недооценив стоимость производства продукта и будучи уверенными, что смогут создать и развить его исключительно за свой счет. Но рано или поздно наступит момент, когда развитие продукта потребует дополнительных ресурсов — расширения команды, аренды серверов и т.д., — а имеющихся бюджетов уже будет не хватать. В этом случае события будут развиваться по двум сценариям: либо вы приостановите развитие продукта и стартап превратится в «зомби-бизнес», либо вы привлечете дополнительное финансирование и сможете работать дальше.
Когда наступает такой момент, основатели, не позаботившиеся о привлечении инвестиций заблаговременно, зачастую «прохаживаются» по ближнему кругу партнеров и не находят отклика, а деньги заканчиваются, проект закрывается.
Поэтому уже на старте важно задуматься о том, где и как вы будете привлекать финансирование через инвестиции. Нужно понимать, какой у вас проект: венчурный или не венчурный. И исходя из этого, определиться с типом финансирования: привлекать ли деньги под долю в бизнесе, заключать договор конвертируемого займа, привлекать банковское финансирование и т.д. Проанализируйте также, как быстро вы сможете это сделать, насколько вы готовы к этому, насколько ваш бизнес инвестиционно привлекателен и насколько хорошо упакован для того, чтобы красиво презентовать его потенциальным партнерам или инвесторам.
Восполните дефицит компетенций в команде
Стартапы часто проваливаются из-за того, что в команде отсутствуют люди с необходимыми компетенциями. В некоторых случаях основатели не имеют достаточного опыта в отрасли, где они запускают проект, но пренебрегают наймом сотрудников с нужными навыками, рассчитывая только на силы имеющейся команды. Например, в коллективе много технарей, но нет талантливых продажников. Или, наоборот, есть продажники и отсутствуют инженеры. Стартап может уйти с рынка просто потому, что в команде нет людей, способных покрыть ту или иную задачу, а задач — разнородных — в любой молодой компании, как правило, много.
Ищите специалистов внутри команды или, если в команде нет людей с нужными компетенциями, извне. Один из вариантов привлечения компетентных игроков в стартап — опцион. Посредством опциона можно привлекать опытных специалистов на ранних стадиях и при этом не размывать сильно свою долю в бизнесе. Здесь важно понимать, что опцион стоит предлагать людям с большим опытом, которые хорошо разбираются в задачах, на которые вы их берете, которые добились каких-то карьерных высот, но которые при этом не понимают, как самостоятельно запустить свой бизнес. Таким людям может быть интересно участие в стартапе, чтобы реализовать свои амбиции предпринимателя, но при этом без бремени запуска нового проекта, как у CEO. Им можно предложить 5-10% доли в компании. При этом нужно строго определить их роль в проекте, условия участия и результат, который они должны достичь для получения опционе.
Опцион обычно делится на четыре части и более, на срок от четырех лет. Если специалист достигнет целей, которые перед ним стоят, он получает свою часть компании. Далее история повторяется: достигает следующих результатов — получает вторую часть и т.д.
Изучите рынок
Предприниматели зачастую горят идеей создать продукт, который по факту уже давным-давно продается, а выбранная ниша занята или вовсе переполнена, но они не в курсе этого. Люди начинают работу над проектом, не проведя даже какого-то минимального «кабинетного» исследования, не задавшись вопросом, делает ли кто-то что-то похожее, а если делает, то кто: какого размера этот игрок, насколько востребован его продукт и кем востребован, какого размера рынок, насколько он (этот рынок) конкурентный, хватит ли на нем места двум-трем-десяти игрокам, насколько конкурентны запросы в интернете по продаже или поиску выбранного продукта или услуги, который стартап хочет вывести на рынок, и т.п.
Но этот тот этап создания стартапа, в который действительно стоит инвестировать какое-то количество своего времени. Хотя бы за пару дней изучить исследования и отчеты, доступные в интернете в свободном доступе. По возможности поговорите с экспертами выбранной ниши.
Посетите несколько отраслевых конференций для расширения нетворкинга в интересующем вас сегменте и поиска менторов.
Определитесь с бизнес-моделью
Часто возникает ситуация, когда команда собирается запускать продукт, не понимая, каким именно образом они будут его продавать, и не составив четкого плана. Что такое бизнес-модель? Это алгоритм, по которому компания монетизирует свой продукт и получает прибыль. Это упрощенная «раскладка» всех составляющих бизнеса — сути производимых товаров и/или услуг, затрат на их создание и развитие, формирования источников дохода/финансирования. С ее помощью можно анализировать и оценивать эффективность бизнеса в сравнении с конкурентами, оценивать потенциал инвестиционной привлекательности бизнеса сейчас и в перспективе, оптимизировать бизнес и т.д.
Основатели должны понимать, какой способ монетизации идеи лучше использовать на старте, а какой — после условно тысячной продажи.
Например, если у вас интернет-магазин, сначала можно зарабатывать на разнице между оптовыми закупками и розничными продажами. Собрав определенную клиентскую базу, вы можете начать дополнительно зарабатывать, например, на рекламе на вашем сайте.
Изучите, что окружает ваш рынок: какие бизнес-модели на нем уже действуют, кто и как зарабатывает в этом сегменте. Подумайте, как будете зарабатывать именно вы. Можно попробовать скопировать и воспроизвести какую-нибудь действующую бизнес-модель.
Расставьте приоритеты
Команды зачастую фонтанируют идеями и хотят двигаться одновременно во всех направлениях, оснастить свой продукт всеми фичами, сделать все и сразу хорошего качества. К сожалению, на старте, в условиях ограниченного количества ресурсов — финансовых, человеческих, — так не работает. Необходимо быть реалистом и выбрать, что вы можете сделать, а от чего сейчас следует отказаться (как минимум на начальном этапе). Поэтому вопрос расстановки приоритетов имеет критически важное значение именно на старте.
Чтобы прийти к хорошему результату, следует сначала «бить в одну точку», а уже потом масштабироваться. Сфокусируйтесь на одном, флагманском, продукте, который будет приносить вам основную выручку. Выбирайте продукт, который лучше всего продается, за который больше всего готовы платить и который проще всего воспроизвести или создать. Все остальное отложите до тех пор, пока не наладите четкий и понятный процесс зарабатывания и привлечения денег для разработки дополнительных продуктов. Если делать по-другому — размоете ресурс, и в итоге проект, скорее всего, провалится.
Выберите лидера
В качестве примера можно привести историю «Лебедь, рак и щука», когда среди нескольких основателей нет ярко выраженного лидера и каждый мыслит и пытается действовать по-своему. Такая ситуация часто возникает в командах, где основатели владеют равными долями.
Вне зависимости от распределения долей в команде уже на старте должен быть определен лидер с правом вето и финального решения по ключевым вопросам. У такого человека в идеале должен быть опыт работы в сложных рисковых ситуациях. Было бы неплохо, если бы у него за плечами был опыт развала одного-двух бизнесов, то есть серьезных потерь, отразившихся на его сознании. Лидер должен быть способен трезво оценивать риски, не бояться принимать решения в условиях неопределенности; осознавать всю сложность ситуации, которая его ждет, если что-то пойдет не так, и брать на себя всю ответственность, как минимум в критических случаях. Проще говоря, это должен быть человек, способный «тащить». Если такого человека в команде нет, стоит выбрать того, кто больше других подходит под этот профиль. Резюмируя: выберите лидера, дайте ему полномочия управлять рабочими процессами, направленными на достижение результатов, которых ждут все. А остальные участники команды будут участвовать в обсуждениях этих процессов.
Если такого лидера в команде нет, то это часто приводит к провалу проекта, так как каждый начинает отстаивать свою точку зрения и тянуть одеяло на себя, люди не могут между собой договориться, из-за чего операционная работа и развитие проекта фактически блокируются.
Оригинальный материал здесь
Начать дискуссию