Перед самым кризисом компания может впасть в состояние, которое любому разумному человеку покажется издевательством над здравым смыслом. Его можно описать простой формулой «деньги есть — и денег нет». Или вспомнить дворницкую из «Двенадцати стульев», в которой вспыхивал и дрожал изумрудный свет: «Бриллиантовый дым держался под потолком. Жемчужные бусы катились по столу и прыгали по полу. Драгоценный мираж потрясал комнату». Деньги расходуются в изобилии на всякую чушь: праздники, брэндинг, премии акционерам и менеджменту, подарки и т. п. Причем в объемах, которые сравнимы со стоимостью приличных проектов. Но как только люди обращаются за средствами на эти самые проекты — модернизацию, развитие и прочее, — высшее руководство отвечает отказом.
Можно назвать это барством, дурью или вредительством. На самом же деле подобное поведение имеет научное название — «перегретый акционерный капитал». Деньги действительно некуда девать. Акционеры видят, что их бессмысленно вкладывать внутрь компании, которую развивать дальше уже нельзя. Вывести деньги и сделать настоящий холдинг тоже бывает невозможно по разным причинам (о некоторых из них — чуть ниже). В результате деньги скапливаются внутри системы, как это и предсказывает закон Джона Мейнарда Кейнса.
Представим себе организацию с замкнутыми границами. Это не холдинг, а единая корпорация, в которой все слитно, нет никаких дивизионов. Кейнс утверждал, что только два угла треугольника «инфляция — объем производства — безработица» могут изменяться соответственно, третий же будет меняться в противоположную сторону. В рассматриваемой корпорации это правило также будет соблюдаться.
Пока не началось проедание денег, компания постоянно наращивает денежную массу, то есть свою стоимость с любыми выплатами, в этом случае — с дивидендами акционерам. Деньги накапливаются, но параллельно накапливается износ. Система стареет. Стоимость оборудования, требующего модернизации, растет. Но на крупную модернизацию денег не хватает. С другой стороны, для жизни их более чем достаточно.
В этой ситуации начинает работать правило Кейнса. Первым углом, критическим моментом гибели капитала, является внутрикорпоративная инфляция. Народ видит, что денег вращается много, потоки увеличиваются. Так почему бы не изменить стоимость проекта в большую сторону? И не важно, что упадет рентабельность. Главное, что мы высосем из компании побольше денег! Так же рассуждают и другие сотрудники. Оплата труда административно-линейного персонала и стоимость внутренних проектов резко растет, и компания начинает оголтело поглощать ресурсы.
Инфляция автоматически приводит к крутому росту издержек. У системы резко падает маржинальный доход. Как правило, компанию прижимает к потолку маркетингового сегмента, и она начинает производить продукцию псевдопремиального класса. Таким образом она пытается окупить свои чудовищные издержки, которые не может понизить из-за дороговизны внутренних ресурсов.
Что можно сделать в этой ситуации? Самый очевидный вариант — увеличить материальное производство, для чего нужна территориальная экспансия. Поэтому практически для любой компании первая попытка спастись от кризиса сводится к выходу на другую территорию или в другой сегмент. Но этот способ патологичен. Во-первых, потому, что приходят конкуренты. Во-вторых, по закону Кейнса, снижение безработицы (увеличение количества занятых) при росте объема производства дополнительно подгоняет инфляцию.
Можно испробовать второй вариант. Увеличиваем безработицу (сокращаем народ) и продолжаем платить оставшимся те деньги, которых они требуют. Нарастает инфляция. При этом мы сокращаем объем продаж и мощности. В компании протекает демаркетинг — одна из антикризисных стратегий, которая позволяет сократить рынок и перейти из фазы массового производства в «фазу детства». Все вроде бы хорошо. Но износ продолжает нарастать, и денег, чтобы выйти из кризиса, не хватит. Это все равно что ввязаться в ипотеку, а потом перейти на менее оплачиваемую работу.
Третий способ — попытаться сократить инфляцию. Но здесь мы наталкиваемся на почти непреодолимую стену — психологию денег. При растущем финансовом потоке и наличии денег внутри компании нужно как-то объяснить народу, что придется подтянуть пояса. Этот психологический шаг не может сделать западный менеджмент, ориентированный на постоянный рост потребления. Исторически на него были способны только азиаты, евреи и русские.
Русские купцы при гигантском богатстве умели сохранить аскетизм. Гиляровский пишет о миллионщиках, которые всю жизнь ходили в одной поддевке. Но если управляющий стал человеком потребления, он не сможет объяснить обществу потребления, зачем нужно сокращать расходы.
Систему нужно держать на уровне ресурсного голода: денег быть не должно. Бороться с полнокровием следует, отворяя вены. Чтобы принимать креативные решения, люди должны сохранять ощущение скудости ресурсов. Это критически важно. Как только ресурсов становится много, сознание блокируется, и выживания больше не требуется.
«Отворить вены», снизить артериальное давление акционерного капитала можно с помощью его перелива в новые компании. Так появилась идея свободных холдингов. Если давление в системе нарастает, открывается новый бизнес, и капитал переливается туда. Давление падает — и система восстанавливается.
Переливу такого типа мешает несколько обстоятельств, причем в разных странах они свои. Чисто американская проблема — «белое» правовое пространство. Запуск нового бизнеса крупной корпорацией может повлечь за собой ее принудительное дробление в соответствии с антимонопольным законодательством, что фактически выливается в продажу бизнес-единиц, которые лишаются поддержки материнской компании. За стремление спасти компании таким образом в течение последних трех лет судили уже три команды менеджеров. Их обвиняли в попытке вывести капитал, тогда как они попросту пытались использовать «черный», «российский» способ.
Российская среда с доверительным управлением, трастом, когда на подставное лицо оформляются акции, позволяет вывести капитал, не теряя контроля над состоянием объекта. Американской проблемы у нас нет. Но есть другая. Чтобы жить таким образом, нам требуется высокопрофессиональный управленческий резерв. А у нас чаще всего не только он отсутствует, но и управления-то в системе толком нет.
Компания, оказывается, либо вынуждена пригласить в новую единицу местного управляющего, который через некоторое время может стать князьком и увести бизнес (чего компания боится), либо она просто не справится с управлением. Вывести деньги из системы можно и в офшор. Но при этом он должен работать нормальным «карманом» (см. «Бизнес-журнал» № 14 за этот год), а не превращаться в канал для потребления, как это обычно у нас бывает: проедают, вместо того чтобы хранить.
Есть еще несколько способов снизить давление денег внутри системы. Можно устроить прецедентарный сброс — выплаты акционерам всей лишней денежной массы в дивидендах. Не только главе и хозяевам, но и коллективу, и всем остальным участникам: например, в виде премии. Но этому должна предшествовать изрядная психологическая подготовка. Людям необходимо объяснить, что выплаченная сумма не является в прямом смысле слова дивидендами и не зависит от эффективности компании. Наоборот, деньги сбрасываются потому, что у компании есть проблемы. Тогда в системе возникнет должное ощущение «голода», и она начнет обновляться. Но этот путь для российских компаний оказывается практически закрыт из-за патологической жадности топ-менеджмента.
В итоге получается «бриллиантовый дым». Внутрь деньги вкладывать нельзя, потому что они проедаются и стареют. Вывести нельзя потому, что вывод превращается в воровство. Набегают квазипартнеры-мошенники. Народ, видя такую ситуацию, начинает оголтело растаскивать компанию. «Воруют все», до 100% занятых. Вот что бывает, когда нельзя разумно потратить деньги.
Начать дискуссию