Компании, осуществляющие торговую деятельность, отличают, как правило, достаточно агрессивные способы оптимизации налоговой нагрузки. В совокупности с большим количеством поставщиков, которых не всегда удается проконтролировать на благонадежность и возможностью налоговых органов отследить весь путь движения товаров от их закупа до реализации конечным клиентам, проведение в отношении торговых компаний налоговых проверок заканчивается для налогоплательщика плачевно.
Поэтому одной из главных задач при выстраивании системы налоговой, имущественной и управленческой безопасности бизнеса становится разделение двух ключевых процессов любой торговой деятельности - закуп товара и его реализация клиентам для диверсификации рисков операционной деятельности. При закупе данные риски наиболее высоки в части взаимоотношений с проблемными поставщиками, при реализации - в части налаживания контактов с клиентами, а также рисков невыполнения условий договоров и предъявления штрафных санкций.
Типичным инструментом в разрешении задачи оптимизации торговой деятельности является агентский договор (подробнее о нем в ТаксБУК: «Агентский договор: просто о сложном»). Он может опосредовать как услуги агента при осуществлении функции снабжения (для создания ценностного предложения - необходимого товара по хорошей цене и в достаточном ассортименте), так и на стадии поиска клиентов и реализации товара.
Рассмотрим примеры из нашей практики, когда агентский договор гармонично вписался в существующий бизнес-процесс компании, учитывая его особенности и кардинально не меняя привычный образ деятельности.
Агенты по модели поручения - территориально удаленные от операционного ядра отделы продаж
В данном случае компания осуществляла централизованный закуп товара, а также функции логистического центра. Реализация продукции при этом производилась отделами компании, территориально расположенными в нескольких регионах.
Экспертами была предложена агентская модель выстраивания отношений межу компанией «Закуп» и отделами продаж, осуществляющими непосредственный поиск клиентов на местах и реализацию товаров. Это позволило агентам применять УСН с объектом «Доходы» и уплачивать с собственного вознаграждения налог с доходов по ставке 6%. Кроме этого такая модель работы полностью соответствовала функционалу отдела продаж: поиск клиентов, продвижение товара на своей территории, заключение договоров поставки.
Риски, связанные с необходимостью неформального подхода к поддержанию отношений с клиентами, остались исключительно на агентах как субъектах, полностью отвечающих за общение с клиентами. Основной бизнес-процесс «Закуп-Сбыт» был разбит между несколькими самостоятельными субъектами. Каждый из них в данной модели юридически стал отвечать именно за свой функционал.
В эту конструкцию к тому же лаконично вписались корпоративные требования к осуществлению процесса продаж. Для всех региональных отделов продаж были разработаны единые правила - начиная от времени работы офисов и заканчивая требованиями к внешнему виду сотрудников. При работе региональных отделов с центральной компанией «Закуп» по договорам купли-продажи закрепить официально обязательность данных требований к продажам было затруднительно. В предложенной экспертами модели транслировать подобные требования от основной компании и собственников самостоятельным субъектам-агентам позволило использование смешанного агентского договора. Фактически он представлял из себя агентский договор по модели поручения под условием. Предмет договора обусловлен дополнительными требованиями к продажам и сотрудникам, от выполнения которых напрямую зависит размер вознаграждения агента. Для поддержания целостности компании, несмотря на ее дробление по нескольким субъектам, был внедрен экономический регулятивный аппарат.
Таким образом, был разрешен вопрос не только налоговой, но и управленческой безопасности бизнеса. К тому же в отличие от договора купли-продажи по агентскому договору не происходит переход права собственности на товар к Агенту, что в любой момент позволяет истребовать имущество обратно.
Использование агентской модели без изменения функциональных и управленческих связей
Другой вариант использования агентского договора позволил, используя особенности имеющихся бизнес-процессов, добиться необходимого результата, путем подкладывания под него подходящей юридической конструкции.
Ключевой особенностью бизнеса являлось то, что основная часть клиентов - это крупные заводы, куда трудно прийти со своей продукцией, дополнительно не простимулировав отвечающего за заключение договора сотрудника на приобретение именно ваших товаров. Физически в компании непосредственно сбытом и договоренностью с клиентами занимался один человек. Он контактировал со всеми потенциальными клиентами и фактически являлся лицом компании, заключая договоры от ее имени по доверенности.
Исходя из данной особенности бизнеса, эксперты построили модель организации сбыта следующим образом: человек, который представлял компанию перед клиентами, был зарегистирован в качестве ИП (на УСН по ставке 6%). Компания и ИП заключили агентский договор по модели поручения (ИП-агент действовал от имени и за счет компании, представляя ее интересы также по доверенности). На компании остались функции снабжения и складирования продукции, на агента была полностью переведена часть бизнес-процесса по взаимоотношениям с клиентами.
В результате схема заключения договоров и работы с клиентами не поменялась. При этом суммы вознаграждения агента, которая после налогообложения по ставке 6% поступала в свободное распоряжение ИП, хватало на обеспечение гарантии заключения договора и налаживание контактов.
Когда функция сбыта неприемлема через агента
В некоторых случаях работа с агентом неприемлема в принципе, поскольку не позволяет достичь желаемую собственником бизнеса экономику.
Изначально имелась следующая ситуация: функцию закупа осуществлял ИП. При этом компания сама не занималась агрессивной оптимизацией, однако, за своих поставщиков отвечать не могла, поскольку их большое количество не позволяло проверить каждого. Учитывая, что в отличие от юридического лица, ИП отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом и непосредственно несет уголовную ответственность, его не рекомендуется использовать в качестве снабженца на входе - всегда существует риск ответственности, а «бросить» ИП невозможно.
ИП применял ОСН (НДС и НДФЛ 13%). Приобретенную продукцию он реализовал с наценкой 25% конечным потребителям, которые покупали с НДС и с наценкой всего 2% своей компании на УСН, которая в дальнейшем с наценкой 23% продавца товар конечным потребителям без НДС. Кроме этого отдельная компания приобретала у ИП товар для его последующей продажи в другие страны. Поскольку экономика при ВЭД строилась по большей части на привлечение клиентов низкой ценой, наценка у компании была невысокой.
Такую схему работы невозможно обосновать с точки зрения наличия деловой цели - налицо искусственное разделение потоков продаж с НДС и безНДС с целью налоговой экономии и оптимизации НДС.
Агентский договор в такой ситуации неприменим, поскольку повлечет за собой необходимость уплаты НДС со всей выручки от продаж.
Для разрешения существующей ситуации было предложено поставить компанию, занимающуюся ВЭД, на «вход» для работы с поставщиками вместо ИП. Эта компания, как и раньше, продолжила реализовывать товар на внешний рынок с минимальной наценкой. Кроме того, она распределяла товар с минимальной наценкой между ИП (для продажи оптовым покупателям с НДС) и компанией, которая применяла УСН и ЕНВД в части розницы (для продажи покупателям без НДС и в розницу). Далее каждый из субъектов (ИП и компания на УСН) реализовала товар своим конечным покупателям уже со своей наценкой с НДС и без НДС, соответственно.
Таким образом, искусственное и явно видимое разделение потоков продаж для налоговой экономии было заменено понятной с точки зрения деловой цели структурой, позволяющей разделить продажи с НДС и без НДС с минимальными рисками для бизнеса.
Делая вывод, можно сказать о том, что хотя с первого взгляда процесс торговой деятельности и кажется примерно одинаковым в любой деятельности (закупил-нашел клиента-продал) наша практика показывает, что одинаковых торговых компаний нет. Для каждой необходима своя конструкция и механизм диверсификации рисков, учитывающий все нюансы конкретного бизнеса.
Начать дискуссию