Внутреннее письмо Олега Тинькова попало в сеть. Реакция

Письмо основателя Тинькофф банка о том, что «здоровые люди не кушают 2–3–4 раза в день», появилось в соцсетях и в очередной раз заставило задуматься о том, насколько подобные эпатажные выходки могут сказаться на имидже кредитной организации в глазах акционеров, клиентов и сотрудников.

— Ви слишком много кушать?

— В смысле?

— В смисле — зажрались?

«Ширли-мырли»

Конечно же, слив в социальные сети внутреннего письма Олега Тинькова о регулировании времени обеда в одноименном банке вызвал меньший резонанс, чем инаугурация Дональда Трампа. Но шума это наделало немало.

На самом деле, прекрасно в этом письме все:

• и латентный «вотум недоверия» HR-службе, а вместе с ней и всем топ-менеджерам и менеджерам среднего звена, которые, получается, не в состоянии отрегулировать элементарный режим работы банка;
• и в таком случае налицо отсутствие закрепленных и формальных процедур корпоративного управления, требующее «ручного управления»;
• и демонстрация, с одной стороны, эпатажа и «авторитарного стиля управления», а с другой — сигнал сотрудникам: «Большой брат смотрит»;
• и существование в банке «пятой колонны» недовольных, готовых слить творение шефа в соцсети моментально, на следующий день;
• ну и патриархальное и стилистически сниженное «кушать» в устах бизнес-гуру.

Все это вместе вызывает сомнение: настолько ли все хорошо, как демонстрируется в рекламе и PR банка?

Насколько эпатаж и бизнес-вождизм в стиле Полонского, Чичваркина, Довганя, Стерлигова соотносится с репутацией реально продвинутого банка?

И главное проверочное слово в этом случае — именно «репутация».

Репутация в глазах акционеров

Кстати, понятие репутационных рисков есть в материалах годовых отчетов банка, и, по идее, они должны мониториться и предотвращаться. Это очень четкие формальные требования.

«Недостатки кадровой политики при подборе и расстановке кадров, несоблюдение принципа „Знай своего служащего”. А также несоблюдение банком (акционерами банка, аффилированными лицами банка и дочерними структурами)… обычаев делового оборота, принципов профессиональной этики». Тем более у банка много иностранных инвесторов, и причем не из последних.

Можно спорить, применимы ли в данном конкретном случае эти определения репутационных рисков, но некоторые ситуации из ближайшего прошлого с флером скандальности могут дать кумулятивный эффект: твит Олега Тинькова про сотрудницу банка, что она — «одна из наших дур», публичные выяснения отношений с Рокет-банком, руководителем велокоманды из Казахстана, твит про клиента Тинькофф банка, где он назван вором и мошенником до решения суда за то, что внес не замеченные, но подписанные банком и выгодные клиенту условия в договор.

И если в «жирные» времена, на это не обращают внимание, то с возникновением трудностей, в кризис, «каждое ваше слово может быть использовано против вас».

Репутация в глазах клиентов

С каждым годом конкуренция в секторе интернет-банкинга, который строится на кредитных картах и продуктах, будет возрастать. Онлайн-продажами занимаются и Сбербанк, и Альфа-банк, и Ситибанк, который, кстати, выходил на рынок именно с концепцией внеофисных продаж, и даже появляются моноофисные банки.

«Тинькофф», оказывается, здесь уже не оригинален, развивается российско-японский ЯР-банк, детище группы «Метрополь» и японской банковской корпорации.

В связи с этим репутация как нематериальный актив и конкурентное преимущество с каждым годом станет цениться все выше. А уж репутация владельца или «топа» будет обязательно транслироваться и на репутацию банка.

Кроме того, подобные сливы могут вызвать интерес к отзывам сотрудников банка об атмосфере внутри банка. Я прочел несколько специальных ресурсов, посвященных отзывам сотрудников о «Тинькофф». Впечатлило, тянет на многосерийную драму.

Также немаловажно для клиентов, насколько персонал транслирует стиль руководства на взаимоотношения с ними.

Репутация в глазах сотрудников

Journal of Applied Psychology опубликовал статью об исследовании китайских и американских ученых, которое доказало, что неуважительное, жестокое и дерзкое отношение руководства к подчиненным приводит к тому, что работники начинают копировать поведение начальника или лидера и применять его в общении со своими коллегами, тем самым значительно снижая эффективность работы.

Жесткие, несправедливые запреты и ограничения ухудшают моральный климат в коллективе, особенно если сопровождаются репрессивными методами. Снижают мотивацию и доверие, а также способность команды справляться с кризисами.

Во многом из-за действий команды в кризис 1998 года сумел выжить Мост-банк, он работал еще два года и перешел в ВТБ, сохранив средства вкладчиков. Сильные команды повлияли и на судьбу Гута-банка и Связь-банка: первый сохранил инфраструктуру и технологическую базу и также перешел под контроль ВТБ, а Связь-банк сохранился в ВЭБе.

Можно шутить сколько угодно над тренингами по личностному росту в «Уралсибе», но во многом благодаря сотрудникам банк смог выстоять в кризис 2014–2015 годов.