Банковский бизнес вступает в новую стадию развития. Еще недавно борьба за лидерство в этом секторе велась в сфере банковских услуг - кто быстрее внедрял ту или иную услугу, тот и вырывался вперед. Сегодня она перемещается в сферу технологий взаимодействия с клиентами.
За последние несколько лет российскими банками были заявлены пять основных стратегий продаж (технологий клиентской работы) :
- персональный менеджмент, или key account management;
- cross-sales, или перекрестные продажи;
- финансовый бутик, или private banking;
- финансовый супермаркет, или розничные продажи типовых услуг;
- отраслевая специализация.
Вне всякого сомнения, наиболее распространенной остается стратегия персонального менеджмента. Почти любой банк начинался в России с обслуживания его владельцами-основателями, а значит, и топ-менеджерами узкого круга привлеченных ими крупных клиентов. Банк развивал стратегию персонального менеджмента, реализуя для первичной группы клиентов необходимый набор услуг. Постепенно его мощности разрастались. В рамках принесшей успех и единственной неплохо освоенной на практике стратегии продаж банк начинал привлекать новых менеджеров по работе с ключевыми клиентами, а те - новых крупных клиентов. Эта технология и сегодня остается жизнеспособной, но уже не является самой эффективной.
На следующем этапе развития банки столкнулись с тем, что разным клиентам требовались разные услуги, и их линейку приходилось расширять. Тогда в штате банков появились менеджеры услуг, способные привлекать клиентов, в том числе небольшие бизнесы, на свой вид услуг. В этот момент банки всерьез начали задумываться о стратегии продаж, обеспечивающей согласованные действия менеджеров, продающих одну услугу. Возникла стратегия перекрестных продаж, в рамках которой менеджер услуги на агентских началах продает услуги других подразделений. Недостаток данной стратегии - излишняя децентрализации продаж, при которой каждое торговое подразделение банка пытается самостоятельно определять ассортимент и цены, т. е. , по сути, конкурировать не только с рынком, но и с другими торговыми подразделениями того же самого банка.
Понимая, что большинство клиентов предпочитают по всем вопросам иметь дело с одним банком, наиболее крупные банки перешли к реализации стратегии финансового супермаркета, т. е. предоставлению всем клиентам абсолютного большинства присутствующих на рынке банковских услуг по среднерыночным ценам и, как минимум, среднерыночного качества. Стратегия, безусловно, беспроигрышная, однако она по силам лишь крупнейшим банкам.
А что делать середнякам? Продолжать работать на основе технологии взаимодействия с клиентами под названием key account management не то чтобы опасно, но уже не так перспективно, ибо на ключевой для средних банков сегмент рынка - среднюю и мелкую клиентуру - активно устремились крупные банки с их более низкими ценами и более широкой линейкой услуг добротного качества. Конечно, средние банки абсолютно незаменимы в роли "прачечных", но эту стратегию мы не станем рекомендовать никому.
У среднего банковского бизнеса есть хорошая возможность укрепить свои позиции посредством реализации стратегии финансового бутика, ориентированной на частных клиентов, и стратегии отраслевой специализации, предназначенной для корпоративной клиентуры. Пока в России отраслевую специализацию в основном используют банки, первичная группа клиентов которых имела отраслевую общность.
Суть обеих стратегий в поиске ниш (отраслей экономики или, например, однородных потребностей, существующих у двух-трех отраслей) и формировании нишевых (отраслевых) предложений. Средний банк не способен одинаково эффективно работать по всему рынку, не лучше ли сосредоточиться на одном-двух его сегментах?
Концентрация на одной отрасли позволит глубже понять клиентские потребности и создать более качественные продукты. В целом, отраслевая специализация хороша тем, что банк учится решать финансовые проблемы клиентов, не покрываемые типовыми услугами. Поскольку клиенты принадлежат одной отрасли, набор необходимых им продуктов будет ограничен. Это упростит для банка построение продуктовой линейки. Если же банку в итоге удастся "монополизировать" обслуживание определенного рыночного сегмента, ему, возможно, даже не придется задумываться о снижении цен.
Отраслевая специализация позволит банку сконцентрироваться на реальной (интересной клиентам) продуктовой рекламе вместо тиражирования набивших оскомину рекламных модулей типа "кредиты, РКО, пластиковые карты и все остальное по самым низким ценам", решение о публикации которых принимается банкирами с зубовным скрежетом, ибо заранее предполагается, что очередные рекламные 100 000 у. е. не принесут ни одного клиента. Вместо того чтобы по-детски радоваться выходу в свет очередного, сто пятидесятого по счету комментария на тему случившегося изменения курса доллара, можно будет осмысленно заняться позиционированием банка как знатока проблем и активного участника той или иной отрасли. Понимание отрасли даст возможность наконец-то заняться реальным продвижением банка (отраслевые выставки, конференции и прочие тусовки случаются как минимум три-четыре раза в год) , а не ломать голову над тем, где и как найти спонсорский проект, лежащий в сфере интересов банка.
Отраслевой подход к рекламе и PR абсолютно реален, поскольку каналы поступления информации в отрасль легко просчитываются. В результате клиенты банка, имеющего отраслевую специализацию, начнут воспринимать его как банк-лидер, поскольку будут получать о нем информацию чаще, чем об остальных банках.
К сожалению, сегодня мало кто пытается воспользоваться стратегией отраслевой специализации. Средние банки в попытке угнаться за крупными стремятся создавать финансовые супермаркеты, совершая, как нам кажется, серьезную ошибку.
Роман Хлюстиков - директор Агентства банковского маркетинга и PR "САМИТ",
Денис Владиславлев - к. э. н. , член Ассоциации независимых директоров
Начать дискуссию