Инновация — это выдвижение новых идей и воплощение их в жизнь. В любом случае люди лишь тогда будут заинтересованно относиться к новому и активно стремиться к практическому внедрению новых идей, когда увидят за этим реальную выгоду.
Решающим фактором успеха в инновационном процессе является человек
Переход российских компаний на инновационный путь развития предъявляет особые требования к HR-специалистам, работающим в российских компаниях. Инновации не возникают на пустом месте. Успешные инновации генерируются и реализуются людьми. Вовлечение персонала организации в инновационный процесс предполагает создание поддерживающей инфраструктуры. Создать такую инфраструктуру без участия HR-специалистов невозможно. Люди, работающие в организации, не только должны понимать важность инноваций для успешной деятельности компании, но и располагать необходимыми знаниями и навыками для активного участия в инновационном процессе.
Сотрудников следует стимулировать к активному участию в проектах по подготовке и внедрению инноваций. Без системного подхода к усилению мотивационной составляющей, без формирования нужного отношения к поставленным задачам и без поддерживающей инновации организационной культуры ни одна компания не сможет добиться успеха на поприще инноваций.
Механизм поддержки инноваций
Питер Друкер считал, что успешная инновационная стратегия должна исходить из того, что уровень смертности инноваций всегда будет высоким. Поэтому, для того чтобы увеличить долю инноваций, которые успешно доходят до стадии практической реализации, необходимо создать специальный механизм поддержки. Так, Джек Уэлч для поддержки инноваций в General Electric создал следующую инфраструктуру, обеспечивающую жизнеспособность инновационных процессов в компании:
- Введена должность директора по корпоративным инициативам.
- Для поддержки постоянного обмена лучшими идеями создана группа по корпоративным инициативам.
- Подразделения регулярно проводят двух-трехдневные рабочие семинары (Work-Out), на которых они прорабатывают пути решения проблем компании.
- Разворачивая борьбу за качество в рамках программы «Шесть сигм» (программа радикального повышения качества продукции), Джек Уэлч ввел в компании должность «вице-президент по «Шести сигмам». Это должность с двумя-тремя подчиненными. Эта маленькая группа должна была распространять знания о «Шести сигмах» по всей компании.
Японские компании уже не одно десятилетие поддерживают свою инновационную ориентацию, культивируя идеологию кайдзен. «Кайдзен» переводят с японского как непрерывный поиск улучшений в работе и в продукции. Это особая модель мышления и поведения, которую компания старается распространять в рядах своего персонала. Масааки Имаи приводит инфраструктуру, поддерживающую эту модель. Он назвал эту инфраструктуру «зонтик кайдзен». Вот важнейшие элементы этого зонтика:
- Ориентация на потребителя.
- TQM (всеобщий контроль качества).
- Роботизация.
- Кружки качества.
- Система сбора предложений сотрудников по улучшению работы.
- Автоматизация.
- Дисциплина на рабочем месте.
- TPM (всеобщий уход за оборудованием).
- Канбан («точно вовремя» — работа без складских запасов).
- Отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими.
- Ориентация на рост производительности.
- Ориентация на разработку новой продукции.
Японские компании хорошо понимают, что без такого механизма поддержки трудно рассчитывать на постоянные улучшения в работе, на которые ориентирована идеология кайдзен.
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом
Начать дискуссию