Скоростное развитие той или иной концепции в российском бизнес-сообществе порой ставит саму эту концепцию с ног на голову. Отчасти сейчас подобная трансформация происходит с идеей KPI. Изменяя движение при ее создании, ориентируясь не на цель, а на функционал, компании получают искаженный результат. И чем сложнее связь работы подразделения с итоговым результатом деятельности предприятия, тем меньше их детали общего пазла соответствуют общей картинке.
Отечественный суррогат быстрого приготовления
Надо заметить, что в США и странах Европы идея использования KPI «приживалась» в умах предпринимателей и менеджеров более полувека. Здесь концепция эволюционировала от идей Питера Друкера и таблиц Мало до четких комплексных систем управления бизнесом (таких, как система сбалансированных показателей Нортона и Каплана, система Effective Progress and Performance Measurement Робертса и Адамса, система Total Performance Scorecard Хьюберта и т.д.). Она постепенно и почти безболезненно превращалась в эффективный инструмент повышения результативности бизнес-процессов и мотивации персонала. В нашей же стране KPI «живет» чуть более десяти лет. Недостаток времени на изучение, осознание и внедрение приводит к тому, что часто эта бизнес-технология применяется без достаточного понимания принципов ее использования.
«Относительно размера и отрасли компаний, использующих в управлении персоналом KPI, нет правил, но есть закономерности, – рассказывает Ольга Горюнова, руководитель отдела по работе с клиентами кадрового центра «ЮНИТИ». – Это компании скорее крупные, довольно публичные и демонстрирующие желание пользоваться цивилизованными и современными системами управления. Сфера их деятельности: производство, торговля, IT и телеком, консалтинг – в общем, представлен весь спектр. Однако более чем 10-летнее наблюдение за нашими клиентами показывает, что доля тех, кто применяет именно KPI, в российском бизнесе до сих пор не превышает 10%». По словам эксперта, большинство использует собственные интерпретации – часто неформализованные показатели оценки эффективности работы персонала.
Подтверждает слова рекрутера и Владимир Корнюшин, директор информационно-аналитического центра «M.I.R.»: «Да, поверхностный подход очень распространен в среде отечественных топ-менеджеров, уверенных, что достаточно принять волевое решение и всё тут же внедрится и заработает, – говорит эксперт. – В качестве классического примера могу привести опыт одного из моих бывших слушателей на программах МВА, который, придя в некую компанию Х (кстати, весьма значительных размеров) на позицию директора по персоналу, получил, как элемент проверки на испытательном сроке, задание к концу первого месяца разработать систему KPI для предприятия. При этом в организации на тот момент не было внедрено даже основ проектного менеджмента. Думаю, что тем, кто хоть раз реально пытался внедрить эту систему на практике, не надо объяснять нелепость такого «командного» подхода, не говоря уж о поставленных сроках. И этот пример не единичен, а скорее типичен».
Довольно часто, по словам Заринэ Карапетян, руководителя HR-проектов CITY Consulting Group, внедрение KPI в российских организациях происходит в форме дельнейшего развития системы грейдов для расширения функциональных возможностей «зарплатомера Хея». «Методика KPI более гибкая, поскольку чаще всего компании рассматривают присвоение нового грейда или уровня оплаты внутри грейда один раз в год, при проведении ежегодной оценки персонала. Для стимулирования сотрудников в течение года лучше применять систему премирования на основе ключевых показателей эффективности, которые можно устанавливать на любой период, наиболее распространенными являются месяц, квартал, год», – поясняет эксперт.
Стратегия и KPI – неразрывные звенья одной цепи
Причина ограниченной эффективности KPI, с которой сталкиваются российские управленцы, кроется в том, что при разработке индивидуальных показателей руководители отталкиваются «от дна» – ориентируясь на те функции, которые выполняет сотрудник на данной должности. В то время как KPI – это изначально стратегический инструмент, поэтому движение нужно начинать сверху.
Основная проблема любой стратегии всегда состояла в том, что долгосрочные перспективы и многолетние планы, подчас очевидные для руководителей высшего звена, абсолютно ничего не значат для исполнителей. Мотивация исполнителя замкнута на получаемом им вознаграждении по итогам месяца, квартала или года, и попытка заинтересовать его некой сверхцелью, которую нужно достигнуть в отдаленной перспективе (и основную выгоду, от достижения которой получат процент акционеры и топ-менеджеры компании), обычно достаточно утопична.
Именно для решения проблемы слабой взаимосвязи мотивации исполнителей со стратегическими целями организации и была предложена концепция KPI. Ее основная идея состоит в формировании системы нефинансовых показателей, полная совокупность которых составляла бы проект по достижению поставленной в рамках долгосрочного планирования цели. Здесь каждый индивидуальный показатель становится элементом пазла, а общая цель компании – вся картинка.
В итоге, имея представление о том, как должна выглядеть картинка-цель, руководству необходимо лишь разобрать ее на части, «раздав» ключевые показатели на уровень исполнителей (отдельных сотрудников и структурных подразделений). Вознаграждение персонала по результатам выполнения KPI лишь стимулирует более точно воссоздавать рисунок цели – четче реализовать любую стратегию.
Выбор «картинки», формирующей систему показателей, осуществляется на уровне топ-менеджмента. «В основе часто лежат рыночные цели (например, «лидерства по издержкам», «дифференциации» и «фокусирования»), – поясняет Владимир Корнюшин. – Также стратегия может строиться с учетом этапа жизненного цикла компании или продукции. Проработка нюансов должна быть детальной, чтобы в последующем легче провести декомпозицию целей высшего уровня на цели меньшего порядка – вплоть до системы целей отдельного сотрудника на месяц, квартал и год».
Правильная постановка KPI превращает сотрудников из индивидуальных «игроков» в коллективных. Ведь при использовании KPI достаточно часто возникают ситуации, когда при плохой работе подразделения в заработной плате теряют все сотрудники, в том числе и те, кто в «индивидуальном зачете» отработал достаточно хорошо. Такой подход на первый взгляд кажется несправедливым («а почему я должен отвечать за того парня?»), однако в итоге он более эффективен, поскольку для организации важно не столько наличие отдельных трудолюбивых работников, сколько способность структурных подразделений выполнять поставленные перед ними задачи.
KPI для HR-подразделений: трудности правильного выбора
Основные сложности при использовании метода KPI для мотивации персонала возникают при создании системы ключевых коэффициентов, позволяющих оценивать деятельность подразделений бизнес-поддержки, которые напрямую не участвуют в основном производственно-сбытовом процессе предприятия.
Типичным примером такого подразделения является HR-департамент. Хотя HR-специалисты, несомненно, оказывают значительное влияние на результаты рыночной деятельности предприятия, вывести четкую формулу этого влияния можно только в идеальной системе, но не в жизни. При оценке результатов работы специалистов в области управления персоналом есть только одна группа сотрудников, деятельность которых легко нормируется – это лица, занимающиеся кадровым делопроизводством (КДП). Практика нормирования их труда была сформирована еще в СССР и, по сути, не претерпела больших изменений и на сегодняшний день.
По словам Ольги Горюновой, для построения наиболее полной модели, учитывающей вклад всех остальных сотрудников и HR-службы, необходимо использовать системный подход. «Он основывается, с одной стороны, на степени удовлетворенности созданным «внутренним» продуктом других структурных подразделений предприятия, которые для удобства можно рассматривать в качестве заказчика HR-услуг (услуга найма, кадрового делопроизводства и т.д.). А с другой, на понимании внутренних бизнес-процессов HR-службы», – поясняет эксперт.
Первая составляющая более важна для оценки деятельности директора по персоналу и всего HR-департамента. В качестве ключевых показателей здесь могут быть использованы такие параметры, как, например, процент наполненности рабочих мест, число внутренних рекламаций, процент ошибок при ведении КДП и т.д.
Вторая – в большей степени должна формировать KPI сотрудников исполнительского уровня. Но, как замечает Ольга Горюнова, необходимо проявлять гибкость и учитывать особенности конкретного бизнес-процесса. «Например, опыт нашей работы подсказывает, что при формировании мотивационной системы для рекрутера правильнее устанавливать в качестве ключевого показателя не единый нормативный срок закрытия вакансии (например, в течение 14 дней с момента поступления заявки из подразделения), а градацию сроков закрытия вакансий разных типов. При этом необходимо учитывать фактор рыночной отраслевой конъюнктуры и условий, предлагаемых работодателем», – поясняет эксперт кадрового центра «ЮНИТИ».
Аналогично для оценки эффективности адаптации персонала необходимо вводить KPI, учитывающий причины дезадаптации и стадии демотивационного процесса. Ведь дезадаптация может быть вызвана как ошибками при найме, так и некорректными действиями линейных менеджеров или работников других структурных подразделений.
Говорить о том, какие модели мотивационной структуры HR-службы ошибочны, а какие, напротив, работают хорошо, крайне сложно. Ведь в основе выбора ее элементов должны изначально лежать общефирменные цели, а выбор подходящего варианта зависит от того, как представляет себе руководство компании итоговый «рисунок» пазла. «Но можно определенно утверждать, что некорректно использовать лишь количественные показатели, такие как процент сотрудников, прошедших обучение, количество набранных сотрудников или текучка персонала. Ведь если в компании, например, нет текучки – это может означать отличную работу HR-профессионалов, а может быть признаком внутреннего застоя. А обученные сотрудники после формально проведенного тренинга уже на следующий день говорят: «Ну, одно дело – тренинг, а здесь у нас всё по-другому». Да и набранные рекрутерами в изрядном количестве сотрудники оказываются на поверку низкого профессионального уровня, и вакансии открываются вновь», – приводит примеры Ольга Горюнова.
По словам эксперта «ЮНИТИ», универсальными могут быть лишь принципы построения мотивационных систем:
- понятность для сотрудников;
- неизменность «правил игры» (требований системы мотивации);
- сохранение баланса между затраченными усилиями и вознаграждением (странно ожидать ответственного отношения к работе и лояльности к компании от сотрудника с зарплатой в 10 000 рублей);
- получение вознаграждения только за выполнение поставленных целей;
- гибкость системы управления – система должна позволять вносить изменения без значительной ее корректировки.
Начать дискуссию