В современном менеджменте в последние несколько лет обнаруживается модное поветрие — создавать и всячески пропагандировать «плоские» организационные структуры, не имеющие иерархических уровней. Однако вести бизнес «без бюрократии» на самом деле — роскошь, доступная очень немногим.
Принято считать, что плоская структура сообщает организации гибкость и адаптивность; при этом ее сотрудники начинают испытывать сильное чувство коллективной ответственности за общее дело и ощущают свою близость к конечному потребителю. Не исключено, что все именно так. Важно только понимать, что «плоский» менеджмент имеет ограниченную сферу применения и подходит далеко не для всех отраслей, родов деятельности и этапов развития компании.
Все за одного
С точки зрения теории систем весь мир — это единство и борьба вертикального и горизонтального. С одной стороны, в череде событий постоянно выкристаллизовываются все новые жесткие вертикальные структуры. С другой — мы видим, как некоторые системы, напротив, «расползаются» вширь и образуют сети, охватывающие огромные пространства. Мир многообразен и допускает разные формы существования.
В бизнесе все то же самое. Есть транснациональные корпорации со своими «многоэтажными» иерархическими структурами, устремляющимися ввысь, которые во имя жесткости конструкции постоянно занимаются закручиванием гаек. А рядом прекрасно существует новая бурлящая среда — компании с распределенными и даже полностью виртуальными офисами, сотрудники на «удаленке», фрилансеры, сообщества энтузиастов и т. д.
Плоские организационные структуры — явление примерно того же порядка. В них всего один иерархический уровень и практически нет никакого начальства. Роль центра выполняет «инициатор» — «первый среди равных». Это может быть, например, основатель компании, к мнению которого прислушиваются больше — в силу его авторитета. Однако при этом центр нисколько не возвышается над основанием. Руководящие органы такой компании виртуальны: по сути дела, это совет сотрудников, которые все вместе принимают и выполняют свои же решения.
В связи с плоскими системами в экспертной среде любят использовать как метафору древний ведический миф о сотворении мира. Согласно Ведам, царь богов Индра зародил мир, набросив на пространство сеть. Эта сеть соткана из драгоценных камней, каждый из которых отражает мир и все сущее целиком. Невероятная прочность этой сети объясняется связями, которые устанавливаются между ее столь разнородными элементами.
Мне больше по душе другая метафора. Представим себе, как выглядело бы «сотрудничество» столь разных созданий, как человек, осьминог и, скажем, бобовое растение. Чтобы образовать сеть, им потребуется потянуться друг к другу. Человек протянет руки, осьминог — щупальца, растение пустит усики… Там, где встречаются свойства каждого из этих созданий, рождается нечто новое — то мистическое, что в менеджменте принято называть «взаимодействием» (не «контактом», а его результатом — связью).
Дело только за тем, чтобы они потянулись друг к другу и образовавшиеся связи оказались устойчивыми. Иными словами, у сети должны быть жесткие элементы в виде непреложных законов, которые удерживают всю конструкцию, — помимо общего и добровольного стремления к взаимодействию.
В плоских организационных структурах всего один иерархический уровень и практически нет никакого начальства. Роль центра выполняет «инициатор» — «первый среди равных». Например, основатель компании, к которому прислушиваются больше — в силу его авторитета
Постулаты, на которых обычно держатся сети, чаще всего далеки от гуманизма. А уважительные причины (вроде нездоровья), по которым какой-либо из элементов сети мог бы отказаться от необходимости взаимодействовать, здесь не принимаются в расчет. Возьмем типичную ситуацию, которая часто возникает в мире инновационных компаний: для создания нового продукта объединяются усилия массы крупных экспертов из разных уголков планеты, ради чего на время реализации проекта формируется плоская организационная структура. Первый же «бюрократический» закон, который потребуется такой сети, будет касаться регламента и времени совещаний. График совещаний не может быть скользящим, несмотря на то что привлеченные в проект эксперты живут в разных часовых поясах. Если какой-то «элемент» в назначенный срок не выходит на связь, работа сети блокируется, процессы нарушаются — а значит, скорее всего, возникнет необходимость найти дублера. Ничего личного! Бизнес — это не школа Монтессори, где каждый питомец развивается в собственном ритме и направлении и в любой момент может выйти за дверь, если заскучает. Добиться слаженной работы в сети довольно непросто, ведь каждый из участников бизнес-проекта обладает собственными свойствами: планами, навыками, подходом к процессам… Фактически нас мало что объединяет кроме того, что все мы — жители Земли. А значит, сеть имеет шансы сохранять свою устойчивость лишь с помощью очень жестких констант, свода законов, написанных кем-то на «каменных скрижалях» и по какой-то причине принимаемых всеми участниками близко к сердцу. Именно поэтому, на мой взгляд, наибольший процент прочности показывают сети, существующие как социальные проекты, над которыми по умолчанию «надстроены» определенные ценности (добро, милосердие и так далее).
Случайные связи
Построить плоскую структуру, которая являлась бы не творческим объединением или кружком по интересам, а бизнес‑машиной, извлекающей деньги из пространства, в состоянии далеко не каждый предприниматель. Пожалуй, такая структура способна демонстрировать хороший результат лишь в сферах бизнеса, где «связи решают все», а искусство контактов и коммуникаций гораздо важнее процессинга. К ним можно отнести посредническую деятельность, социальный брокеридж, шоу-бизнес, услуги для богатых людей. Все это разновидности бизнеса, основанные на связях, а не на процессах. Элементы плоской структуры можно часто увидеть и в образовательных системах, притом что у них есть мало оснований для ее создания. Предположим, я являюсь «элементом», который может предложить образовательной компании авторские семинары. Ко мне обращается компания-провайдер. Однако сотрудничество с этой организацией могло бы меня заинтересовать лишь в случае, если партнер гарантирует мне два семинара в месяц. Бизнес не может базироваться на кайрос, счастливом случае. Соответственно, меня интересует регулярность наших отношений, которая позволит получать из источника бесперебойный доход. Если сеть (и я как ее элемент) игнорирует процессинг (а вслед за ним и иерархию), наша деятельность будет складываться хаотически, а существование бизнеса — всегда находиться под угрозой. Вспомним один из признаков хаоса: большая концентрация разнонаправленных событий в единице времени при полном их отсутствии в другой период. А значит, компания будет обречена на работу в формате «то густо, то пусто». У любой системы должна быть жесткая конфигурация, даже если она и зародилась сама по себе.
Для того чтобы все элементы сети демонстрировали постоянство в своих связях, необходимо, чтобы они были приверженцами определенной идеологии: в противном случае при появлении ценностей, враждебных системе, она рискует быстро развалиться. Однако идеологию кто-то должен создавать и поддерживать, при этом контролируя отклонения от нее. Довольно сложно представить всех участников сети наделенными пропагандистскими функциями в равной степени. Полного самоуправления и максимального уровня ответственности от каждого элемента добиться невозможно. Ведь люди имеют свойство расти и развиваться. И любое развитие человека как отклонение от заданных в сети параметров влечет за собой риск для всей системы. Получается парадоксальная картина: для того чтобы удержать людей в рамках плоской структуры, их необходимо ограничивать в развитии. В иерархической (пусть даже очень жесткой) системе люди в свободное от работы время могут развиваться. Можно даже предположить, что когда-нибудь эта компания сможет обратить плоды изменений, происходящих в человеке, себе на пользу. Сеть же не допускает развития человека.
Еще раз вернемся к примеру с компанией, организующей семинары.
Предположим, что преподаватель читает популярные семинары, которые продаются как горячие пирожки. Время идет, человек развивается, в результате разрабатывает новую программу. Однако получает от компании вполне прогнозируемую реакцию: «Нам нужно только то, что вы уже читаете!» Но лектору прежняя программа давно наскучила, он потерял драйв, без которого нельзя выходить на публику. А значит, этот элемент скоро вывалится из системы и перейдет в другую сеть. Легко себе представить и противоположную ситуацию. Конъюнктура рынка требует нового продукта, однако все партнеры сети привыкли к определенной статичности (как базовому условию) — а значит, компания должна будет обзавестись новыми элементами: старые вряд ли смогут равномерно развить свои свойства для получения нового продукта
Иллюзия лерпарда
Итак, бизнес как сеть представляет собой довольно шаткую конструкцию, если мы говорим не о проектной группе или «компании одной сделки» и предполагаем долговременное существование всей структуры. А вот объединение юридических лиц (каждое из которых представляет собой жесткую иерархическую конструкцию) выглядит намного более устойчиво. Именно в таком виде и существуют самые разные конгломераты: консорциумы, ассоциированные партнеры всех мастей, глубоко диверсифицированные холдинги…
Посмотрим на строительный консорциум, в котором существует управляющий орган. Функция головной структуры — искать подряды и отчитываться перед заказчиком. Эта компания не смогла бы получить ни одного заказа, работай она в автономном режиме, сама по себе. Другое дело, когда в консорциум входит еще пять компаний: одна делает фундаменты, вторая занимается кладкой, третья — кровлей, четвертая специализируется на отделке, пятая подводит коммуникации. Работать по отдельности с каждой заказчику тоже было бы неудобно. Однако формат единого целого многое упрощает, при этом «человека», «осьминога» и «бобовое растение» объединяют вполне понятные коммерческие интересы
Сегодняшнее увлечение «плоскостью», на мой взгляд, очень сильно коррелирует с иллюзиями о демократии в ее политическом понимании. Демократия в современном мире — не что иное, как форма с очень разнообразным наполнением. Выполнение воли народа зачастую касается лишь незначительных и второстепенных вопросов, в то время как ключевые решаются по законам обычной иерархической системы: олигократии, геронтократии и любой другой разновидности «власти». Сложно представить себе общество, которое развивается и движется в едином порыве, как, например, косяк рыб. Кстати говоря, это неописуемое зрелище — когда огромный косяк, повинующийся невидимому сигналу, совершает синхронные эволюции в толще воды.
Напрашивается еще одна аналогия из живой природы — с мангустами. Когда мангусты группой пересекают открытое пространство, они держатся вместе таким образом, что издалека напоминают двигающегося леопарда. Семенящие впереди животные формируют «голову» хищника, остальные — «тело» и «лапы», два замыкающих — «хвост». Если смотреть на эту мимикрию издалека и немного сверху, иллюзия леопарда полная. Животные повинуются коду, записанному где-то глубоко. Только такое взаимодействие, закрепленное на уровне подкорки, и могло бы обеспечить существование по-настоящему эффективной плоской системы.
Бизнес — это не школа Монтессори, где каждый питомец развивается в собственном ритме и направлении и в любой момент может выйти за дверь, если заскучает. Даже в плоских структурах при работе над проектами соблюдаются дисциплина и регламенты
Иногда причину увлечения такими структурами стоит поискать в самой личности топ‑менеджера. Слабый управленец, не способный выстроить и обеспечить функционирование строгой иерархической организационной системы, имеет обыкновение маскироваться под либерала, врага бюрократии и поборника личностного роста сотрудников. А все потому, что сам просто не в состоянии добиться традиционными средствами от объекта управления нужных параметров работы — качества, объемов производства, продаж. Но вся ирония в том, что и плоская структура не поможет ему достичь результата.
У плоских структур есть еще один недостаток: они непонятны для инвесторов. Любому финансисту важно понимать, как расходуются его деньги, как долго будет существовать бизнес‑машина и с какой скоростью передвигаться. И доверять иллюзиям леопардов он не особенно склонен. Единственное исключение, пожалуй, являют собой непрофессиональные инвесторы, вкладывающие деньги с помощью различных краудфандинговых платформ. Если задуматься, в совокупности своей они сами — типичная плоская структура, поэтому «плоские» компании (к каковым на начальных этапах относятся почти все стартапы) для них не являются сомнительным объектом.
Центр тяжести
Сеть может быть хорошим началом, рождать великолепные проекты, однако следует признать, что, как только мы переходим от прототипа к мелкосерийному производству, компанию следует развивать более традиционным образом, внедряя жесткие элементы контроля и процессинг и переподчиняя структуру одному человеку. Пожалуй, всем этим можно пренебречь лишь в случае, если продукт является по-настоящему уникальным для рынка.
Задерживаются в таком качестве и компании, которые являются побочным бизнесом человека, получающего средства из других источников. Однако вряд ли такую организацию можно назвать полноценным бизнесом.
Наиболее жизнеспособная модификация плоской оргструктуры — компании с полуторной или двухуровневой иерархией. У таких структур может быть довольно увесистое основание, однако над ним ставится очень жестко структурированный центр управления. Современная практика показывает, что такая модель может быть очень устойчивой и эффективной. Центр живет и работает по принципам обычной компании, то есть имеет традиционную служебную иерархию. Сотрудники же, составляющие «основание», трудятся в условиях «безначалия», получив из центра свод неких ограничивающих законов.
Предположим, у меня есть фабрика по переработке апельсинов и мне требуется сырье в огромных количествах. Мне неважно, какие это апельсины, откуда они родом и кто поставщик. Главное, чтобы они не были гнилыми, грязными и привозились в определенное место. Это закон. Из распределительного центра апельсиновые реки уже будут технологично, ритмично «впадать» в мои перерабатывающие мощности. И эти реки мне вполне могут обеспечить закупщики, которые работают в логике плоской структуры.
Звукозаписывающие лейблы — еще один пример того, как бизнес сочетает «вертикальное» и «горизонтальное». У каждого крупного лейбла есть четко организованное интеллектуальное ядро, задача которого — «сканировать» пространство, изучать запросы публики, отбирать исполнителей, продвигать, заниматься дистрибуцией. И при этом он не может выжить без горизонтальной сети — исполнителей, продюсеров, музыкантов и так далее.
Слабый управленец, не способный обеспечить функционирование строгой иерархической организационной системы, имеет обыкновение маскироваться под либерала, врага бюрократии, поборника личностного роста сотрудников и любителя плоских оргструктур.
В наиболее чистом виде двусоставные системы существуют в многоуровневом сетевом маркетинге. Любая MLM-компания состоит из двух отдельных миров, которые мало пересекаются друг с другом. Во-первых, это собственно корпорация, которая занимается производством, логистикой, продвижением (причем ее акции вполне могут торговаться на бирже — как в случае с Herbalife и Avon). Во-вторых, это стихия образующих сеть «распространителей», «консультантов» и «независимых предпринимателей», которые занимаются продажами по правилам, придуманным корпорацией. Если человеку нравится продукция и он готов ее распространять, он получает задание и далее действует по собственному разумению. Отношения между центром и исполнителем задает жесткий закон: или ты выполняешь задание, или терпишь убытки, ведь продукцию «сотрудники» закупают на собственные средства. Большого пространства для личностного роста в таких структурах мы не найдем, зато сетевой охват — огромный. Компании сетевого маркетинга экономят на накладных расходах в канале продаж и дополнительных офисных площадях. Одним словом, такие системы чрезвычайно эффективны, и если они работают в нише с универсальным спросом, то могут претендовать на бессмертие.
Чтобы удерживать систему в определенных параметрах, ей жизненно необходим центр, генерирующий смыслы. Уповать на стабильность взаимодействия человека, осьминога и растения, о котором мы говорили в самом начале, довольно сложно. Да, в какой-то момент времени все эти элементы могут слиться в одно целое и даже принять форму жесткой кристаллической структуры. Однако распад, скорее всего, не заставит себя долго ждать: очень быстро мы упремся в разницу мотивации, ценностей, возраста и других свойств элементов, которые не смогут обеспечить сопоставимую степень вовлеченности в процесс. Любительский театр, как правило, не доживает до своей первой постановки. И если в этом коллективе не зарождается фигура лидера — человек, осьминог и растение очень скоро превратятся в лебедя, рака и щуку.
Начать дискуссию