Выбрав стратегию «рост производства за счет цены», компания обрекает себя на кризис. Это закономерный итог производственного цикла, включающего в себя четыре фазы развития: «эмбрион», «детство», «звезда» и «дойная корова». Рассмотрим подробнее, как это происходит.
Эмбрион. На первой, эмбриональной фазе жизненного цикла бизнес еще не проявился во внешней среде. Резервов много больше, чем активов, — эмбрион жизнеспособен. Денег, которые подводятся, для эмбриона вполне достаточно. Людей тоже, ведь любой делец собирает на старте тех, кто может осуществить схему. Эмбрион может просто спать, при этом ни один вид капитала расходоваться не будет. Однако спать можно только до тех пор, пока не возникнет угроза интеллектуальному капиталу (доминирующему на этом этапе). Угрозой может стать, например, заменитель услуги или товара, который выведет на рынок кто-то другой, или промышленный шпионаж, сокращающий время лидерства и разрушающий интеллектуальный капитал.
В конце эмбриональной фазы система появляется на рынке или в социуме и выводит продукт на публику. Ситуация меняется, начинается перетекание резервов в активы, и остановить этот процесс нельзя. Горе тем бизнесменам, которые регистрируют компанию, много о ней кричат, но не в состоянии обеспечить ее деятельность! Она будет уничтожена другими, более развитыми объектами или перейдет в разряд депрессивных систем-эмбрионов, которым не хватает мощности развития. Такие долго барахтаются в фазе детства; некоторые российские компании в течение многих лет догнивают, как кактус в горшочке, а их владельцы почему-то называют это бизнесом.
Детство. В этой фазе идет оголтелая конкуренция с равными за захват пространства в локальном сегменте. Короткий, но очень тяжелый этап выживания, во время которого погибает множество систем. Резервы пока еще больше активов, система приводится в движение человеческими связями, энтузиазмом и, если все правильно придумано, угаданной рыночной волной. Здесь многое значит рыночный тренд: в сочетании с административно-силовым ресурсом он решает 90% проблем системы. Не решает только одной: поскольку перетекание резервов в активы усиливается, возникает острая финансовая недостаточность. У системы не просто нет оборотного капитала, у нее нет источников оборотного капитала: когда деньги на развитие нужны больше всего, взять их неоткуда.
В США система выводится на IPO еще на старте бизнеса: инвесторам сразу предлагают вкладываться в ее развитие, чтобы она могла накопить оборотный капитал и дальше правильно развиваться. У нас же народный капитал и прочие формы участия публики применяются лишь в кризисной фазе, когда речь идет о выживании. Это настолько очевидно, что даже смешно. Как только российская компания выходит на IPO, всем становится ясно: понадобились народные деньги. Пока вместо бухучета в российских компаниях не появятся финансы, которые создают источники капитала, бизнес будет развиваться медленно и с большим трудом, а собственники будут вынуждены обращаться к криминальным и прочим неподходящим источникам оборотных средств.
Юность. Дело начинает развиваться, и наступает третья фаза — юность. «Ура, мы выжили!» Происходит захват рынка, компания откусывает от чужого пирога. Она молода, у нее все замечательно, и как-то даже незаметно, что активы и резервы уже изношены примерно на 50%. В этот момент «садится» и другой вид ресурсов — основной капитал. Износ основных средств может составлять уже 50–70%. И чем интенсивнее был захват рынка, тем больше технически изнашивается оборудование. К этому моменту меняется и тип производства. На первой фазе оно было уникальным, на второй — мелкосерийным, на третьей — серийным и крупносерийным. При переходе в четвертую фазу оно становится массовым.
Дойная корова. Четвертая фаза — фаза зрелости. Именно поэтому она получила название «дойной коровы». Дойная корова — старое животное, которое дает молоко в постепенно сокращающемся объеме и производит слабых, нежизнеспособных телят. Это компания, резервы которой стремятся к нулю в результате захвата рынка. Сама виновата! В чем дело? Предела достиг прежде всего человеческий капитал, который находится в режиме диких перегрузок. Люди выгорели, устали. А возможно, развратились. Они не могут произвести интеллектуальный капитал или производят чушь («дикий креатив»). Добавим к этой картине дефицит оборотных средств, который возник уже на второй фазе, и износ основных средств. Активы при этом максимальны — система активировала все, что было можно.
Представьте себе скатерть, которую мы постепенно разворачиваем. На этой фазе она развернута полностью, возвратные финансовые потоки максимальны, система получает много «молока». При этом компания начинает болеть, у нее возникают признаки распада, то есть проявленного кризиса.
В фазе зрелости управленческий совет может быть лишь один: убейте дойную корову и продайте — целиком или в раздробленном виде. Сделать это можно только через гудвил — «добрую волю», — а он измеряется разницей, которую готов заплатить за компанию рынок, и суммой ее чистых нетто-активов (причем увеличение стоимости может быть гигантским — в несколько десятков раз). В фазе зрелости социум вдруг «видит» систему. На самом деле она уже разрушается, но впервые достигла такого размера, чтобы люди ее заметили, поэтому им кажется, что она доходна. И они будут в нее вкладываться.
Задача менеджера в том, чтобы компания обросла к этому времени административно-силовым ресурсом, стала значимой для страны, эффективной, прозрачной и т. п. И в этот момент ее можно спихнуть. Аккумулировать средства на антикризисное управление таким образом тоже можно, но антикризисное управление не обязательно принесет желаемый результат. Да и вкладчикам невозможно дать никаких гарантий: как только появятся признаки кризиса, акции немедленно рухнут, а паи будут выкупаться. Поэтому в России выживание с помощью IPO проходит в редчайших случаях — у людей нет доверия.
Важно не упустить последнюю точку продажи: больше возможности продать систему за такие деньги уже не будет. Спекуляция (от троекратной до стократной) включает все «молоко», которое «корова» даст своему будущему владельцу, на этом этапе можно спасти до 80% капитала, несмотря ни на какой износ.
Если знать, что в доме через час начнется пожар, можно успеть вынести самое ценное. Если этого не знать, то больше никогда ничего сделать будет нельзя.
К середине четвертой фазы компания проходит верхнюю точку. Резервы на нуле, активы максимальны. В этот жизненный цикл заложили все, что было, и выжали все, что только можно. Дальше — путь вниз.
К концу четвертой фазы начинается ускоряющийся спад, информация о котором с неизбежностью просачивается в социум. Гудвил, который держался в течение шести-восьми месяцев, исчезает. При спаде резервы по-прежнему равны нулю, но теперь все намного хуже — сокращаются еще и активы! Наступает пятая фаза: резервы старого периода равны нулю, тогда как активы — исчезают. Жизненный цикл системы закончился. Все выработалось.
Впрочем, даже на этом этапе объект можно выгодно продать, причем без обмана. Собственники, которые осознанно покупают такие объекты, имеют целевую направленность. Например, это коллекционеры, собирающие предприятия одной и той же отрасли по всей стране: кризисное состояние объекта не наносит им вреда, они понимают, что делают, как правило, компетентны в проведении антикризисного управления и бережно относятся к доставшемуся им персоналу. Неоднозначна роль рейдеров, которые также «берут» подобные объекты. Все очевидные минусы их деятельности лежат на поверхности, но если посмотреть под другим углом — со временем рейдер превращается в торговца бизнесами с мощной девелоперской функцией.
Все расчеты, которые показывают, что компанию можно удержать на максимальном уровне в четвертой фазе и продолжить существование, — обман, крайне опасный для бизнеса. Но тогда как же крупные компании вроде Coca-Cola? Снаружи не заметно, что происходит в них на самом деле, как проходят внутренние циклы, как меняется финансовая отчетность. Отдалить — в идеале до бесконечности — наступление кризиса можно, если с первых этапов развития заботиться о накоплении резервов — потенциального состояния капитала.
Уже в самом начале перехода резервов в активы нужно начать создавать резервы будущих периодов. Они перетекают в активы будущих периодов, пока создаются резервы следующего периода, и т. д. Если компания ограничивается простым воспроизводством, резервы периода n+1 больше резервов периода n только на инфляцию стоимости сырья и труда. Так можно долго существовать без проблем — это форма бытия для людей, у которых нет амбиций.
Подобная модель подходит для малого и среднего бизнеса. Но крупный бизнес — это уже иной уровень амбиций и усилий.
Для расширенного воспроизводства процесс будет идентичным, но резервы будущих периодов должны превышать резервы предыдущего периода не только на будущую инфляцию.
Нужно учитывать и научно-технический прогресс — изобретения и прорывы, рождающиеся во внешней среде, а также достижения конкурентов, которые будут стараться вас обойти. При этом можно не просто наращивать объем производства, но еще и диверсифицировать его, не нарушая принцип автономности. Задача состоит в том, чтобы удержать систему, не открывая ее больше, чем необходимо.
Анатомия кризиса
- В компании, которая выбрала модель «рост продаж за счет снижения цены», кризис будет всегда. Психологически люди должны быть к этому готовы. Кризис нужно воспринимать не как гибель, а как момент трансформации — естественную фазу процесса, из которой можно вынести конструктивный результат, если к ней должным образом готовиться.
- Износ рождается на второй фазе жизненного цикла. Мораль: восстановление капитала должно начинаться не на третьей и четвертой фазах, когда у компании крепнет финансовый поток, а по мере возникновения.
- Для смягчения кризиса и продления жизненного цикла уже на второй его стадии нужен заемный капитал. Растущий малый и средний бизнес в России пока не очень готов к его использованию. Ему нужно спокойнее вступать в отношения с финансово-кредитной системой и развиваться на эти деньги.
- Базовый совет: обязательно иметь запасы, которые нужны для дополнительной кризисной устойчивости.
Начать дискуссию