Клерк.Ру статьи
Регионы Рубрикатор
Регистрация
 
Регистрация
Регистрация в один клик через Ваш аккаунт в социальных сетях
Почта
Логин
Пароль
Вопрос
Для того чтобы мы могли определить, что ты человек, а не робот - нужно, чтобы JavaScript был включен. Или же произошла какая-то ошибка по которой ты не видешь вопрос. Такое возможно если установлены какие-либо расширения или дополнения к браузеру.
Ответ
 
Вход
 
Вход
Авторизация в один клик через Ваш аккаунт в социальных сетях
Логин
Пароль
 
 
забыли пароль?

Весь для бухгалтера

Рыба гниет с головы!

Источник: журнал "Управление персоналом"

У вас был «горький опыт»?

— Думаю, что у всех наемных менеджеров, работавших когда-то и далеко не единожды по первому варианту, хотя бы раз, но был такой «горький опыт».

«Надо жить так, чтобы друзья были всегда рядом, а враги — вплотную!» — принцип Коза Ностры. А как далеко или близко для вас должны быть акционеры (владельцы бизнеса)?

— Достаточно близко, чтобы «держать руку на пульсе», и достаточно далеко, чтобы иметь возможность договариваться, а не выпрашивать. Поддерживать этот баланс крайне тяжело, но возможно.

Адекватные акционеры — идеал недостижимый? И что такое «адекватные акционеры»?

— Ответ на этот вопрос для каждого свой. Для меня, как финансового директора, — это человек, способный слушать и слышать, последовательный в своих действиях (независимо от принятых решений). Естественно, все в рамках разумного, и именно поэтому для меня это вполне достижимый идеал. Более того, я бы сказала, что мне везло.

«Неадекватные» — приведите примеры таковых из истории бизнеса и вашей личной практики?

— Из истории бизнеса подобными примерами специально не интересовалась, а случайно не сталкивалась. Приводить же примеры из личной практики было бы, на мой взгляд, некорректно.

Обо всем договориться «на берегу» с акционерами пока никому еще не удавалось. Но с чего стоит начать договариваться?

— Как это ни банально звучит, но начать стоит с выяснения ожиданий по результатам как от бизнеса в целом, так и от вашей работы в частности, и лучше на простом, понятном всем языке. Владельцу чаще всего трудно четко определить необходимые задачи и уж тем более обязанности, если, конечно, он не эксперт в той же области или не операционный управляющий со стажем. Более того, используя общепринятые термины, вы можете понимать под ними совершенно разные вещи.

Уточнение, декомпозиция ожидаемых результатов до задач и обязанностей, определение стратегии реализации, последующая разъяснительная работа — все это функции наемного топ-менеджера. Также, крайне важно хотя бы примерно определиться по контрольным точкам, в которых владелец хотел бы согласовывать планы и промежуточные результаты. Ну и, конечно, нужно договориться о бюджете и полномочиях, которыми вы будете располагать и при каких условиях, о вашем материальном вознаграждении и общих критериях оценки эффективности для его получения.

Что можно и не обсуждать?

— Обсуждать можно все, но иногда не нужно. Все остальное стоит обсуждать, только если это важно в рамках вашей профессиональной специфики.

Акционеры обычно считают себя и заказчиками услуг, и «прокурорами», и «судьями» в случае споров? А можно ли заранее предложить им иной вариант разрешения споров? Какой?

— Если речь о ваших разногласиях с самим владельцем, то все варианты будут, так или иначе, сводиться к прямому или косвенному убеждению, здесь и сейчас или потом, в нужное время и в нужном месте. Если же разногласия затянулись, и по одному и тому же кругу вопросов, то значит, вам не по пути, и надо расставаться.

И кто же может быть таким «арбитром» между вами (в ситуациях неизбежных споров по итогам работы: оценка эффективности, достижения целей и задач, контрольных точек)?

— Странно было бы привлекать «арбитров» на таком уровне, но могут быть помощники в идейно-просветительской работе: маркетологи, аналитики, аудиторы, консультанты и т. д.

Акционеры зачастую ставят завышенные цели (сознательно). Стоит ли браться за проект, если вы видите нереальность целей и задач? И если да, то почему, и если нет, то как то и другое объяснять акционерам?

— Если вы видите нереальность целей и задач и обладаете для этого профессиональной компетенцией, то как топ-менеджер обязаны хотя бы предпринять попытку объяснить и доказать свои мысли «на берегу». Если вам это не удалось, то придется взяться за проект, особенно, когда он затрагивает не только вашу сферу полномочий и ответственности, а вы в нем всего лишь один из участников. И это, на мой взгляд, адекватно, ведь где гарантия, что вы правы? Более того, такая модель поведения касается не только взаимодействия с владельцем, но и взаимодействия между любым руководителем и подчиненным.

Если же ваши оценки проекта настолько критичны, что участие в нем может негативно затронуть вашу работу в целом, карьеру или профессиональную репутацию, то решение нужно принимать по ситуации. Например, в моей практике был проект внедрения ERP-системы, который мне предложили возглавить и сделать. Успешности и полезности этого проекта в тех условиях я не видела, как и своего участия в нем в этом случае. Однако я всего лишь предложила изменить стратегию внедрения таким образом, чтобы исключить прогнозируемые мной риски на начальном этапе (естественно, представив доказательства). Владелец услышал мои доводы и согласился. В данном примере риски, к сожалению, реализовались, но причины и последствия уже стали очевидны не только для меня, а нанесенный ущерб компании в целом и моей остальной работе был существенно ниже. Всегда стоит помнить, что отказы от проектов, предлагаемых акционерами, возможны, но зачастую воспринимаются как камень в огород вашего профессионализма и лояльности, особенно по стратегически важным проектам.

Лавры побед не гарантируют никому успеха в новом проекте. Но неплохо поднимают планку компенсации и статус. Как следует вести себя на переговорах с акционерами о новом проекте, если вы уже доказали свою эффективность однажды?

— Лавры побед не гарантируют успеха в новом проекте, а их отсутствие не равнозначно провалу. Но опыт есть опыт, и чем он шире и глубже, тем больше шансов на успех. Что касается материальной компенсации, то есть рыночная стоимость с учетом отраслевой специфики и масштабов бизнеса. Она и будет являться основным аргументом в этом вопросе. Все остальное — это влияние личностных факторов, характеризующих нужность одного и готовность другого (доверие, например, или взаимопонимание).

Хэдхантеры как один говорят, что акционеры хотят от них одного: «Найдите мне «звезду». Акционеры реально надеются что «звезда» им поможет или здесь есть элемент какой-то игры? Заблуждений? Фобий неудач? Надежд на чудо?

— «Фобии неудач» и «надежды на чудо» — это, наверное, самые соответствующие определения в данном вопросе. Владелец всегда хочет нанять менеджера, который закроет ему тот или иной блок вопросов в полном объеме и позволит не вникать во всю связанную с этим рутину. Некоторые идут еще дальше и хотят, чтобы наемный менеджер развивал бизнес, как свой собственный. Кто, как не «звезда», на это способен? На практике так получается не всегда, а в последнем случае, я бы сказала, никогда.

Самый распространенный и, думаю, всем известный пример — «звезда», пришедшая из западной компании, где все процессы отлажены, а работа четко регламентирована внутренними стандартами, спущенными из HQ. Такая «звезда» не всегда способна добиться результатов в российской компании, где иногда невозможно транслировать те же инструменты управления (например, из-за больших ограничений по ресурсам) и нужно их адаптировать. И тут выясняется, что адаптировать у «звезды» не получается просто потому, что она никогда этого не делала.

Можно ли достигать успеха во «враждебной» среде корпоративной культуры? Если можно, то как?

— Один из ключевых тезисов в психологии: «Нельзя изменить других людей, можно лишь изменить свое отношение к ним». Для реализации моих профессиональных задач «один в поле не воин», а значит, недостаточно изменить свое отношение, нужна команда единомышленников.

Как вы обычно оцениваете корпоративную культуру компании, куда вас приглашают на проект или постоянную занятость? По каким маркерам?

— «Рыба гниет с головы». Основным маркером является сам владелец бизнеса или проекта. Чем больше возможностей его узнать, тем лучше: начиная с личных встреч, его публикаций в прессе и заканчивая анализом косвенных факторов: достижений, истории развития, партнеров и т. д.

О западных акционерах мы уже все или почти все знаем. А что вы думаете или слышали от коллег об особенностях акционеров из стран юго-востока, Китая, арабских стран, Турции, Бразилии. ЮАР?

— К сожалению, опыта не было, но понравился комментарий одной коллеги, жившей и работавшей в Китае семь лет: «Насколько хорошо человек владеет английским языком, сейчас могут определить многие бизнесмены, а вот аферистов, владеющих китайским на уровне «Добрый вечер» и «Приятного аппетита», отличить очень трудно».

Думаю, вряд ли когда-то мы сможем сказать о Востоке фразу «мы уже все или почти все знаем».

Если бы вы были акционером, то какие правила вы бы установили?

— «Не смеши языком, смеши делом!» Льюис Кэрролл. Алиса в стране чудес.

Кого бы вы бы выбирали в партнеры, если бы были акционером?

— Зависит, конечно, от цели, но на ключевые позиции — обязательно высокоэффективных, профессиональных, креативных, ответственных, с горящими глазами и находящихся со мной «на одной волне».

Как следует «готовить тылы»? Как вести себя с акционерами в ситуации расставания с учетом того непреложного факта, что сейчас все и вся собирают рекомендации о кандидатах с предыдущих мест работы?

— К счастью, я не сталкивалась с ситуациями, в которых нельзя было бы сохранить свое профессиональное лицо при расставании. Основными влияющими факторами в моем случае являлись завершенность начатых под моим руководством проектов, наличие отлаженных процессов и кадрового резерва и, конечно, завершенность финансового года.

«Новые собственники» — появляются ли в последнее время акционеры с какими-то необычными (причудливыми, как у Р. Бренсона) стилями или доселе невиданными стилями, подходами к ведению бизнеса, требованиями, харизмой, мотивацией персонала, задачами? И так далее?

— Безусловно, они были, есть и будут, и в России тоже. Взять хотя бы того же Е. Чичваркина, который, правда, уехал на родину Р. Бренсона. Может, «доселе невиданные стили» там лучше приживаются? Но не уверена, что финансы, например, — это та область, где стоит слишком экспериментировать. Всему свое место и время.

Автор: Елена Отводова, финансовый директор, советник, бизнес-консультант.

Мнение авторов материалов может не совпадать с мнением редакции.
↓ Комментарии
  • Мне нравится
    Люди которым это нравится
    Добавить в свой блог

    Комментарий:

    1
  • Просмотров: 


Подпишитесь на материалы Клерк.Ру
Рассылка будет приходить вам на почту каждый день
Люди которым это нравится

Бухгалтерские новости на электронную почту

Пример рассылки

Новости

Все новости 2321 штука

Ошибка?

Система Orphus

Выделите ее мышью

Нажмите Ctrl+Enter

Ошибка будет отправлена редактору

Объявления на Клерк.Ру

Загрузка рубрик
Загрузка семинаров