Бизнес-тренинги проводятся отнюдь не ради удовольствия. Главное тут — результат. А чтобы его достичь, заказчик должен уяснить: зачем ему нужен тренинг, от чего зависит успех обучения, какие ошибки гарантированно перечеркивают все усилия... (доходчиво и без воды).
Организация решила заказать тренинг для сотрудников. Аргументация, как всегда, разнообразием не отличается: мы давно работников ничему не обучали, обновился состав подразделения, все учатся, а мы нет, конкуренты дышат в спину, что-то у нас люди как-то сникли после проведенных внутри компании изменений, обучение заложено в бюджет. Далее все происходит примерно так: выбрали тренинговую компанию, обозначили взаимные ожидания, познакомились с тренером и программой, провели обучение. И вот прошло три недели, но серьезных изменений так и не замечено. Тренинг оказался неэффективным, желаемых результатов не принес. В чем причина?
Тренинг или волшебная таблетка?
По большому счету, заказчик желает от тренинга одного: положительных изменений для отдела либо организации в целом. От тренинга по продажам — роста продаж, от командообразующего — формирования команды, способной эффективнее решать бизнес-задачи и т. д.
Очень важно еще до проведения тренинга выяснить, к какому результату он должен привести. Не забывать, что тренинг может быть волшебной таблеткой, но действовать одинаково на всех сотрудников и компании она все равно не будет — даже у волшебства есть свои показания. Ведь группа участников тренинга неоднородна по своему составу. Например, различны вовлеченность участников, их обучаемость, одни сотрудники могут быть успешнее других.
Успешность специалиста определяется тремя факторами: знаниями и навыками, личными качествами, которых требует конкретная должность, и мотивацией. Все это означает, что ждать изменений «завтра» — как минимум странно: новые знания просто не успеют перешагнуть порог естественного применения.
Когда полезен тренинг?
Тренинг целесообразен если:
сотрудник входит в должность, либо осваивает новый функционал (сокращается время вступления в должность, повышается отдача от сотрудника);
сотрудники сами заявляют о необходимости обучения, выступают с инициативами;
все уровни организации готовы к изменениям и конкретные шаги уже делаются: пересмотр бизнес-процессов, постановка понятных задач, разумный контроль над их исполнением, конструктивная критика, своевременное информирование сотрудников об изменениях и т. д.;
руководитель четко понимает: какой результат реален за период тренинга, с каким уровнем развития навыков и какой мотивацией сотрудники идут на тренинг, — и может отследить, как эта картина поменяется после обучения.
От чего зависит результат тренинга?
Любой качественный тренинг мотивирует сотрудника на положительные изменения. Еще на этапе договоренностей важно помнить про три составляющие, от которых зависит результат.
Первое — личность тренера, его зрелость, навыки работы со взрослой аудиторией и умение обучать, содержание материала, практическая направленность тренинга.
Второе — состав участников, их начальный уровень и мотивация: то есть отправили ли их на тренинг, поставив перед фактом («завтра учимся»), или была проведена подготовка.
Третье — позиция работодателя / непосредственного руководителя участников тренинга. Насколько хорошо он знает сотрудников своего отдела, как после тренинга будет поддерживать навыки, мотивировать на то, чтобы сотрудники применяли новые знания на практике. Наконец, как отследить положительные изменения в денежном эквиваленте.
Если правильно оценить каждую составляющую, то станет яснее, насколько велики шансы на тренинг с нужным именно вам результатом.
Ошибки, которые делают тренинг бесполезным
Тренинг как единственный метод обучения и развития персонала не помогает, если:
компания не может сформулировать, какие изменения хочет увидеть у своих сотрудников, например, на поведенческом уровне (нет понимания, ради чего проводится обучение);
тренинг не по теме, прямо не связан с заявленной целью (например, мы учим людей выходу из конфликтов, а сама их причина — нечеткое разграничение бизнес-процессов внутри компании — остается);
сотрудники пришли с тренинга с новыми приемами и технологиями/взглядами, а руководитель, который не присутствовал на обучении либо не интересовался его программой, отстал от своих сотрудников и продолжает действовать по-старому;
внутри компании нет поддержки сотрудников на эмоциональном уровне, а основной инструмент мотивации — неконструктивная критика;
тренинг перегружен теорией. В идеале только 20 % времени тренинга, направленного на формирование и развитие навыков, нужно отдавать теории, а оставшиеся 80 % — практике. Это обусловлено тем, что изменения должны закрепиться на поведенческом уровне. Чтобы это случилось, каждому участнику требуется проработать предлагаемые на тренинге технологии — «прожить» их — как минимум трижды;
на тренинг отправляют группу из более чем 16 участников. Оптимальная численность группы для продуктивной работы с ней — 12 человек;
руководитель игнорирует рекомендации тренера по итогам обучения.
Начать дискуссию