Появляется региональная вакансия — и сразу вопросы у эйчара роятся, как пчелы в улье. Где искать, какие источники использовать? Как провести собеседование на расстоянии? По каким критериям оценивать региональных кандидатов? Но... все не так страшно! Как справиться с региональным подбором, рассказывает Дмитрий Русаков — поэтапно, на примере самой частой вакансии — регионального менеджера по продажам.
Всегда выбирайте самый трудный путь —
здесь вы не встретите конкурентов.
Шарль де Голль
В последние годы компании активно идут в регионы. Поэтому появились крупные кадровые агентства, специализирующиеся на региональном подборе, а во многих компаниях открываются специальные HR-подразделения. Рынку сегодня необходимы специалисты-универсалы, которые закрывают позиции как в центральном офисе, так и в региональных филиалах.
Тенденции регионального подбора отражаются в цифрах:
По данным исследования компании MAGRAM MARKET RESEARCH, в 2013 году оборот регионального рынка подбора отвоевал 2 % у московского и составил 45 %.
Исследование HeadHunter'а утверждает, что с 2008 по 2014 год число региональных позиций увеличилось почти на 30 % (с 44 до 72 %). При этом за последние два года рост составил 12 % (с 60 до 72 %). (За 100 % принято общее число вакансий в Москве и регионах.)
* * *
Подбор персонала в регионах — один из самых сложных видов подбора. В этой статье мы поговорим о его специфике, эффективных инструментах, а также остановимся подробнее на всех его этапах — на примере позиции «региональный менеджер по продажам».
I. Разрабатываем требования, «снимаем» заявку на подбор
Итак, к нам в работу поступила заявка на регионального менеджера по продажам от крупной российской FMCG-компании в одном из городов-миллионников. Закрывать вакансию планируется через открытый поиск.
Условия: режим «дом/офис», есть торговые представители, работающие по общему прайсу на базе дистрибьютора; они находятся в косвенном подчинении у регионального менеджера.
Задачи сотрудника: управление продажами в регионе, построение дистрибьюции (несколько дистрибьюторов уже работают, но предстоит заменить неэффективных), взаимодействие с региональными сетями, трейд-маркетинг, аудит, ведение отчетности.
Сложность и специфика позиции заключаются в том, что нам необходим сильный «продажник». Он должен знать, что такое стратегия развития продаж в регионе, не чураться рутинной работы, т. к. в прямом подчинении не будет никого.
Специалист, который занимал позицию раньше, не справлялся с поставленными задачами, не выполнял KPI.
А. Определяем стандартные требования к кандидату. Этот подэтап имеет колоссальное значение. При общении с заказчиком необходимо получить информацию по следующим пунктам:
причина появления вакансии;
профессиональный опыт, необходимый для успешной работы;
ключевые компетенции;
должностные обязанности;
уровень предполагаемого дохода (оклад, переменная часть);
социальный пакет;
пожелания по полу и возрасту кандидатов (Статья 3 ТК РФ запрещает ограничивать трудовые права или предоставлять преимущества в зависимости от пола и возраста. Однако кто же мешает искать кандидатов там, где водится, к примеру, больше молодых женщин или мужчин в самом расцвете... ;) —
Прим. ред. HR-Journal );образование;
вероятность командировок;
дополнительные пожелания.
Б. Определяем специфику работы в конкретном регионе. После получения стандартной информации от руководителя структурного подразделения и линейного руководителя, нам необходимо узнать:
какие ключевые региональные сети существуют (ФИО владельцев);
с какими дистрибьюторами компания работает (ФИО собственников, коммерческих директоров, директоров по закупкам и т. д.);
какие дистрибьюторы лидируют в нашем направлении (также необходимо уточнить ФИО собственников, коммерческих директоров, директоров по закупкам и так далее);
каких компетенций не хватило ушедшему региональному менеджеру;
в чем, по мнению руководителей, заключается специфика региона;
есть ли компании, чьих сотрудников необходимо рассматривать как приоритетных кандидатов.
Эти вопросы помогают нам уточнить параметры для поиска кандидатов.
В. Формируем окончательную заявку на подбор персонала. В ней отражаем ключевые требования, обязанности, а также условия, которые предоставляет компания. Заказчиком в заявку вносятся дополнительные пожелания, устанавливаются сроки предоставления кандидатов, ориентировочное время закрытия позиции.
II. Поиск и привлечение кандидатов
На этом этапе нам необходимо определить основные источники привлечения кандидатов. Для начала приведу статистику из нашего примера (по откликам кандидатов на позицию регионального менеджера в Екатеринбурге).
График показывает, что специалисты из городов-миллионников приходят в основном с порталов HeadHunter и SuperJob. Безусловно, для представителей редких специальностей статистика может быть совершенно иной.
На следующем графике мы видим количество кандидатов, с которыми рекрутер провел интервью, процент прошедших этот этап успешно, а также источники, которые и дали этих кандидатов.
График показывает, что самые высокие количественные показатели у HeadHunter и SuperJob. Однако эффективнее были LinkedIn и «Профессионалы»: выше процент кандидатов, успешно прошедших интервью с рекрутером и перешедших на следующий этап отбора.
В своей практике я использовал и другие источники привлечения кандидатов: специализированные форумы, местные газеты и журналы с объявлениями о вакансиях, корпоративный сайт. При поиске сейлзов «выхлоп» от этих источников был крайне низким, однако они великолепно себя зарекомендовали при подборе персонала на линейные позиции.
Итак, в нашей ситуации наиболее перспективными источниками поиска будут HeadHunter, SuperJob, LinkedIn и «Профессионалы».
III. Проводим интервью с кандидатами
К этому моменту объявление о вакансии в источниках уже размещено, мы получили отклики и отобрали кандидатов, соответствующих формальным требованиям. Теперь нам нужно выйти с ними на связь.
При региональном подборе личная встреча с кандидатом происходит зачастую в самом финале. Во многих компаниях принято отправлять рекрутера/линейного руководителя в командировку для проведения интервью с пулом кандидатов. Но на дворе кризис, все работодатели сокращают издержки. Поэтому предлагаю рассмотреть как беседу при личной встрече, так и удаленное интервью.
А. Телефонное интервью. Это стандартная процедура для большинства видов подбора. К телефонному интервью следует подготовиться: внимательно изучить резюме соискателя, определить белые пятна, подготовить ряд стандартных вопросов, а также подумать над тем, что будет интересовать кандидатов, представить себе вопросы от них.
В телефонном интервью мы определяем, насколько отклик и резюме (описанные достижения, функции, профессиональные качества) соотносятся с реальным уровнем кандидата.
Телефонное интервью делится на три части:
Презентация компании и вакансии. Краткое описание вакансии и компании, установление контакта с кандидатом. Тут действует правило 30 секунд: как и в телемаркетинге, за это время рекрутеру нужно укрепить интерес соискателя к вакансии.
Вопросы соискателю. Переходим к заранее подготовленным вопросам. Есть несколько интересных вопросов, которые помогают определить уровень кандидата на этапе телефонного интервью:
Назовите пять основных критериев, по которым вы выбираете потенциального работодателя. (определяем мотивацию кандидата)
Чем вас заинтересовала наша позиция? (определяем мотивацию кандидата)
Почему вы рассматриваете предложения о работе? Что вас не устраивает на нынешнем/прошлом месте? (определяем причины, по которым кандидат решил сменить место работы, его мотивацию)
Пожалуйста, опишите кратко ваши функции. Расскажите о трех ключевых достижениях на нынешнем/прошлом месте работы (если «продажник» начинает описывать достижения, связанные с обучением/подбором подчиненных, открытием офиса или склада, то, несмотря на занимаемые позиции, он нам не подойдет, т. к. мы ищем специалиста по управлению продажами в регионе.
Ответы на вопросы соискателя. В конце телефонного интервью мы спрашиваем кандидата, есть ли у того вопросы. Отвечать на них необходимо предельно честно, рассказывая обо всех нюансах, и если становится понятно, что вакансия кандидату не интересна, попрощаться с ним и переключиться на следующего.
После первичного телефонного интервью вы решаете, переходит ли кандидат на следующий этап.
Б. Skype-интервью. Этот вид интервью стал популярен в последние несколько лет.
Skype-интервью более информативно по сравнению с общением по телефону. Мы не только слышим, но и видим кандидата, общение выходит более живым.
Достоинства: удобство, возможность общаться с кандидатами из разных уголков света, проводить интервью можно в любое удобное для рекрутера и соискателя время (экономия на телефонных разговорах. —
Недостатки: иногда возникают технические неполадки (зависает видео, прерывается и искажается звук), непривычность такого типа общения. Кандидат в домашней обстановке часто становится менее собранным.
Сценарии такого интервью и других видов собеседования обычно схожи. Чтобы получить более полную информацию об уровне кандидата, можно во время разговора провести интервью по компетенциям.
В. Интервью при личной встрече. Это классика оценки соискателей. Личное интервью невозможно заменить ни телефонным, ни интервью в Skype. Его необходимо проводить последним либо совмещать с командировкой линейного руководителя в регион (в этом случае skype-интервью проводит только рекрутер).
Если линейный руководитель выезжает в командировку (чтобы побеседовать с соискателями лично), то к этому времени вам необходимо подготовить пул из шести — восьми сильных кандидатов. Нужно сделать это за пять — семь дней проведения
Интервью можно назначить в бизнес-центре, снять специальную переговорную, или организовать встречу в кафе/ресторане.
В офис работодателя на финальное собеседование кандидата лучше привезти хотя бы за час до начала, чтобы за это время соискатель мог ближе познакомиться с компанией.
IV. Оценка кандидатов
При оценке необходимо учитывать специфику региона, в котором ищете специалиста. Есть несколько важных моментов:
А. Набор компетенций. Ошибка многих рекрутеров при работе с региональными позициями заключается в следующем: работая с вакансией, например, в Омске, они ориентируются на компетенции кандидата, принятого на работу в Волгограде.
Б. Стратегия развития компании в регионе. Рекрутер зачастую оценивает компетенции и достижения, которые не важны для развития компании в регионе. То есть мы находим сильного специалиста, но его компетенции абсолютно не подходят для решения региональных задач.
В. Трактовка достижений. Следующим подводным камнем может стать то, что рекрутер плохо знает региональный рынок. Уже подключенные сети, которые иногда кажутся рекрутерам малозначительными, в действительности могут давать самые большие объемы продаж и быть крайне важными для региона.
Г. Уровень подготовки кандидатов в различных регионах. К сожалению, качество образования, особенно если мы говорим о вузовском, различается от региона к региону. Поэтому и оценивать базовые знания кандидатов следует с учетом того, где они живут.
Д. Нужно верно понять мотивацию кандидата. Как вы помните, мы ищем сейлз-менеджера, который будет отвечать за регион практически единолично. Если же вы остановитесь на кандидате, который видит себя на руководящей позиции либо во главе целого филиала, то очень вероятно, что он не проработает в компании долго.
Начать дискуссию