Задача системы KPI — дать данные для принятия решений. И вроде бы это простое действие, чисто математическое: поставить цели, декомпозировать до метрик отдельных сотрудников, разложить по времени, спроектировать, как достигать поставленных значений KPI. Но в реальности возникает много нюансов, которые могут помешать успешному внедрению системы.
Например:
слишком много метрик запутывает сотрудников и усложняет контроль;
иногда начинается работа для выполнения метрик, а не для достижения полезного результата (особенно если индикаторы сформулированы некорректно).
Получить максимальную пользу от системы KPI проекта поможет пошаговый план внедрения и измерения метрик.
Шаг первый: определить цели
При внедрении KPI в первую очередь надо определиться с целями всего бизнеса.
Задать себе открытый вопрос «Зачем я делаю этот бизнес? Ради какого результата?» и описать ответ в цифрах на ближайший период. Это могут быть цели на год, квартал или месяц — от дальних к ближним. Для максимально правильного описания цели подходит технология SMART.
Важно чтобы было немного фокусных целей, на которые будет ориентироваться сотрудник. В идеале вообще одна цель.
Например, в отделе продаж главной целью обычно является «выручка», а дополнительными — средний чек, конверсия из заявки в оплаченный счет, количество новых сделок в неделю.
Шаг второй: составить список действий
Когда цель компании соответствует всем вышеуказанным параметрам, ее надо разобрать на звенья: что должны сделать отделы для ее достижения, какова роль каждого сотрудника, и какие он должен принести результаты, то есть каких KPI достичь.
В реальности это может превратиться в рабочую табличку или документ, где описаны все отделы и все сотрудники с плановыми значениями KPI, которых они должны достичь и, очень важно, за счет каких действий.
Нужно описать инструкции, которые объясняют, как достигать поставленных KPI. Они дают сотруднику конкретный перечень действий, позволяющих добиться цели и описать результат количественно. Использовать метрики без регламентов — всё равно, что дать человеку сложный инструмент, который он видит впервые, и сказать: «Действуй!».
Возможно, сотрудник разберется и будет работать по наитию, но эффективность такого подхода невелика. С инструкциями управляемость и прогнозируемость результата выше. Для роста KPI можно запустить процесс регулярного улучшения инструкций.
Разработкой системы KPI и регламентов, обучением и ежедневным контролем занимается руководитель отдела. Это необходимо, чтобы система влилась в бизнес-процессы предприятия и давала результаты, а не осталась только на бумаге.
В некоторых случаях есть высокая неопределенность, и бывает сложно описать инструкции и четкие KPI, например при запуске новых продуктов или на старте бизнеса. В таких случаях применяют гибкие инструменты работы с проектами — agile или продуктовые инструменты. Там больше уделяют сил и внимания тестированию гипотез и поиску способов достижения KPI. Если у вас в бизнесе такие ситуации, то изучите эти инструменты.
Больше об инструментах развития бизнеса в моем телеграм-канале, подписывайтесь.
Шаг третий: определить результат
После проектирования действий, важно сформулировать результат этих действий.
Про это есть классический пример, с которым я часто сталкиваюсь: цель отдела продаж — больше выручки. Можно ее «отсмартовать», например, по сумме или времени. Далее, проектируя действия, я часто слышу от менеджеров по продажам и даже РОПов: «Мы будем больше звонить и использовать новый скрипт разговора, попробуем выйти в новые сегменты».
Действия, по сути, правильные, но важно четко определить, что будет хорошим результатом этих действий. И конечно же, этот результат должен продвигать сотрудника или отдел к целям бизнеса.
больше звонить — это сколько, и что изменится? Например, станет больше выставленных счетов?
новый скрипт разговора — а что здесь изменится? Например, вырастет доля клиентов, согласившихся на встречу?
Шаг четвертый: определить исходную точку
После постановки целей, составления списка действий и определения результата можно запускать работы, направленные на рост KPI. Но знаю по опыту, что бывает полезно перепроверить: знаем ли мы стартовые значения метрик.
К примеру, у отдела продаж — какие сейчас конверсии или сколько выставленных счетов. Не всегда сотрудники и отделы знают первоначальные значения по своим метрикам и показателям. Поэтому полезно собрать данные на старте работы.
Часто оказывается, что этот шаг приводит к тому, что сотрудники наконец разбираются, как считать метрики своей работы. Это очень полезно для повышения осознанности команды.
Шаг пятый: определить способ и показатели, по которым будет отслеживаться местонахождение относительно цели
Это, по сути, система сбора информации: кто и каких KPI достигает, кто и как их считает, какой процесс их анализа, например, на отдельных планерках, как часто, в каком виде презентуются.
Важно договориться со всей командой заранее об этих элементах системы KPI. Возможно, в процессе работы, что-то покажется неоптимальным, и вы передоговоритесь. Но стартовать лучше всего с максимально прозрачными условиями: как считать KPI, кто и когда их презентует, как достижение или недостижение KPI связано с целями всей компании и с финансовой мотивацией каждого сотрудника.
Подписывайтесь на мой канал в Телеграме. Рассказываю о том, как развивать бизнес в России сегодня: как ставить цели, достигать результата, устранять ограничения внутри бизнеса и в голове.
Пишите свое мнение в комментариях 👇
Начать дискуссию