Как построить бизнес без признаков дробления: правильная деловая цель

Центр taxCOACH продолжает открытый бизнес-курс «Пять правил построения группы компаний без признаков искусственного дробления». Новый выпуск — по вторникам и четвергам.

Все 30 серий смотрите на youtube-канале «Ярослав Савин taxCOACH»

В ближайших выпусках мы говорим о пяти правилах построения группы компаний без признаков дробления, которые сформулированы на основе обобщения 450 арбитражных дел за 2017-2020 годы и опыте 300 проектов по структурированию бизнеса Центра taxCOACH за 13 лет.

Ярослав Савин, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH:

Второе правило построения бизнеса без признаков искусственного дробления касается того, что у налоговых юристов и консультантов принято называть «деловой целью», которую налогоплательщики зачастую начинают искать исключительно в тот момент, когда получают уведомление о назначении выездной налоговой проверки.

Что обычно не так с «деловыми целями»:

1. Изменение модели группы компаний влечет исключительно налоговые последствия: не меняется вообще ничего другого.
2. Поясняемые суду цели изменений не подкрепляются доказательствами по правилам ст. 65 АПК РФ.

Цитата: «Каждое лицо, участвующее в деле (прим. авторов — как налоговый орган, так и налогоплательщик), должно доказать обстоятельства, на которые оно ссылается как на основание своих требований и возражений». (ч. 1 ст. 65 АПК)

Сплошной анализ арбитражной практики по дроблению показывает, что налогоплательщики в большинстве случаев не предъявляют практически ничего в качестве доказательств своей правоты, кроме голословных утверждений.

Для исправления ситуации безжизненный и заезженный термин «деловая цель» необходимо заменить на что-то более приземленное и понятное обычному предпринимателю. Например «бизнес-модель» — то есть на ком, как, посредством чего вы зарабатываете и где берете для этого ресурсы.

Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора, Пинье Ив, Остервальдер Александр, 2020 или на Литрес.

Бизнес-модель собирается из следующих компонентов (справа налево):

• клиенты, их хотелки и вытекающая из этого категоризация клиентов (по предпочтениям, по территориальности и т. д.);
• каналы сбыта (территориально-обособленный сбыт, локальный, интернет-торговля, тендеры и гос. контракты, сетевые продажи и т. д.);
• способы поддержания взаимоотношений с клиентами (от банальных карт постоянных покупателей до, чего уж там, не менее банальных всевозможных вознаграждений, ретро-бонусов и прочих материальных поощрений);
• продукт (товар, работа, услуга) — то, чем мы его удовлетворяем;
• бизнес-процессы — как мы создаем то, чем удовлетворяем клиента;
• ресурсы — из чего создаем продукт (здесь для целей построения группы компаний нас в первую очередь интересуют основные средства, сырье, финансовые и трудовые ресурсы);
• поставщики — у кого покупаем ресурсы (поставщики сырья, подрядчики, сотрудники, финансовые и лизинговые организации, арендодатели).

Правая часть бизнес-модели — от продукта до клиента — дает нам понимание выручки; левая часть — затраты. Разница — наша прибыль.

Соответственно, с точки зрения бизнес-платформы мы можем быть «заточены» на создание в чем-то особого товара, работы или услуги, выгодно (для нас, а не для клиента) отличающихся от конкурентов. А возможно как никто другой умеем поддерживать отношения с клиентами, или у нас пул эксклюзивных поставщиков. Все это и делает нашу бизнес-модель уникальной.

Добавив к оригинальной концепции «бизнес-модели» Пинье и Остервальдера фактор времени, можно построить обобщенную Формулу прибыли:

Из модели получения дохода «отнимаем» структуру затрат (с учетом инструментов управления издержками), затем умножаем разницу на фактор времени (оборачиваемость ресурсов, темпы создания добавленной стоимости или производительность) и, наконец, вводим влияние рисков (информационных, мотивационных и прочее), умножая на некий понижающий коэффициент (согласитесь, не бывает так, чтобы все и всегда работало как надо).

При чем здесь искусственное дробление? Очень просто. Прежде чем принимать решение об изменении юридической модели группы компаний, не взирая на убаюкивающий шепот налоговых советчиков (...или друзей — «да все так делают»), дОлжно подумать, что именно в результате изменений поменяется в Формуле прибыли. Если хотя бы один показатель в ней меняется — значит мы действуем не из соображений налоговой экономии и нам будет, что сказать в суде, обосновывая свою деловую мотивацию.

Иными словами, руководство к выполнению Правила № 2 сводится к простому утверждению.

«Изменение юридической модели вышей группы компаний и вообще устройства бизнеса должны каким-то образом повлиять на:

• удовлетворенность клиента (например, вы от этого больше не заработали, но клиент стал гораздо радостнее);
• эффективность бизнес-процессов (клиент не стал радостнее, но вы больше заработали, не имея ввиду, разумеется, налоговую экономию)».

Например, при канале сбыта в виде тендеров: создание компании — дублера. Тендеры это рисковая деятельность, попадание в черный список заблокирует выход на клиента и, соответственно, всю деятельность. Поэтому создание дублера — вполне законная цель.

Возможно, нам нужна локализация бизнеса — пошли в другой регион, а там хотят работать только с местной компанией, которая в связи с этим по отношению к основным компаниям будет выполнять функцию агента, действуя от своего имени, но в нашем интересе. Тогда мы можем подумать об обособлении этих субъектов, меняя юридическую модель.

Соответственно, со стороны поставщиков то же самое — есть свои хотелки, риски, в том числе возможная неплатежеспособность и налоговые риски (если поставщик нам пытается навязать подозрительное юр. лицо).

Да и поставщики трудовых ресурсов могут иметь свою специфику, плохо укладывающуюся в рамки традиционных трудовых отношений.

Скажем ваш бизнес расположен в городе с 30 тысячами местного населения, в которых жива традиция уходить в загул после дня зарплаты. А у вас логистический центр, обслуживающий нужды соседнего города-миллионника, который нуждается в 200 складских работниках. Оформляя доступных для найма персонажей в рамках трудового кодекса, а затем увольняя их за пьянку или прогул, вам бы пришлось параллельно нанять и 20 человек кадровиков. В подобной ситуации оформление отношений с часто пропадающими грузчиками как с самозанятыми, возможно, спасет положение и не является подменой трудовых отношений.

Что нам потребуется для выполнения второго правила:

1. Избегать использования полочных (созданных лишь на бумаге, для вида) компаний.
2. Определение специализации между компаниями в соответствии с особенностями отрасли и предпочтений отдельных категорий клиентов.
3. Решения, направленные на укрепление и расширение территории, охвата рынка (например, мы принимаем решение об изменении структуры компании, потому что хотим захватывать соседние регионы, для этого требуется другая организационная и, как следствие, юридическая структура).
4. Доказательства диверсификации портфеля (например, мы смещаем фокус внимания с одной группы клиентов на другую — традиционно работали с перепродавцами, а решили дотянуться до конечного потребителя).
5. Корпоративные решения, в частности связанные с переменами в способах принятия управленческих решений.

Наконец, чтобы облегчить понимание и помочь вам перенести хотя и точные, но в то же время несколько общие и абстрактные рассуждения о бизнес-целях и деловой мотивации на вашу собственную почву, приведем их примеры из положительных для налогоплательщиков решений судов, обнаруженных нами при подготовке Гида по обвинениям в дроблении бизнеса.

1) Бизнес-цели с точки зрения специализации:

• диверсификация по категориям клиентов: супружеская пара — два ИП, торговали молочной продукцией. Соответственно, один занимался мелким оптом, другой — продажами по розничным магазинам;
• территориальная диверсификация: выстраивание собственной дистрибьютерской сети;
• разные виды деятельности: например, основная компания занимается управлением недвижимостью, а две других выполняют ремонт и обслуживание объектов;
• разные виды имущества: 18 взаимозависимых ООО на УСН сдают в аренду недвижимость — диверсификация по видам имущества (у каждой компании есть свой штат, финансовые ресурсы и т. д.)

2) Бизнес-цели с точки зрения общей результативности:

• оптимизация хозяйственной деятельности (рост рентабельности, скорости выполнения бизнес-процессов): например, складское хозяйство меняет бизнес-процессы с целью выдавать груз клиенту в 1,5 раза быстрее. Это, в свою очередь, требует корректировки системы мотивации, под которую меняются юридические взаимоотношения как с поставщиками трудовых ресурсов, так и между субъектами, образующими складское хозяйство;
• участие и создание конкуренции в тендерах: создание нескольких реально конкурирующих между собой компаний-дублеров, что нашло отражение в общей результативности группы компаний;
• снижение предпринимательских рисков: например, создание брокера в группе компаний, поскольку таможенная деятельность характеризуется повышенными рисками;

3) Бизнес-цели с точки зрения владельческого контроля и диверсификации структуры собственности:

• распределение и закрепление зон ответственности: включение в структуру владения лиц из числа топ-менеджмента или назначение единоличным исполнительным органом юридического лица (директором) для наделения ответственностью, соответствующей полномочиям и уровню вознаграждения;
• разделение владения имуществом и участия в операционной деятельности, как связанной с повышенными рисками;
• мотивация персонала участием / обещанием участия в прибыли.

Читайте и смотрите предыдущие части спецпроекта:

• Часть первая: «Спецпроект. Как построить бизнес без признаков дробления?»
• Часть вторая: «Как построить бизнес без признаков дробления? Первое правило»