Закон «бутылочного горлышка»

Что такое эффективность применительно к Вашей отрасли?

Применительно к нашей отрасли я бы назвал несколько видов эффективности. Первая — это качество нашей работы перед клиентом. Выражается это в очень простых вещах. Первое — Волатильность. (статистический финансовый показатель, характеризующий изменчивость цены; амплитуда колебаний УП) Желательно, чтобы она была не высокой; так же важно, чтобы была предсказуемость инвестиций, которые вкладывают клиенты.

Второе — доходность наших продуктов. Причем доходность не сама по себе, а доходность в привязке к волатильности. Доходность сама по себе не может быть индикатором. Простой пример: мы показываем доходность 50%,но риски, которые несет клиент в этом продукте — запредельные. Важно, чтобы доходность была в соответствии с тем риском, который содержит в себе продукт. Это первая часть, которая направлена в клиентскую сторону.

Вторая часть — это мы как бизнес. Наша эффективность как бизнеса — это ряд показателей, которые мы хотим выполнять, плюс выручка на сотрудника: чисто операционный доход на сотрудника, комиссионный доход на сотрудника, прибыль на сотрудника. Cost to income — показатель затрат и доходов. Мы как бизнес должны быть эффективны, то есть зарабатывать больше, чем тратить.

Наш бизнес по показателям должен быть не хуже, чем у конкурентов из аналогичных компаний, в идеале — лучше хотя бы по ряду показателей.

И, наконец, третий очень важный показатель — это возвратный капитал. Например, мы можем быть эффективны для клиентов, мы получаем не плохую прибыль, но не возвращаем деньги акционерам. Как бы смысл? Мы должны быть эффективны, по отношению к акционерам всей компании «Уралсиб» и управляющей компании «Уралсиб».

Часто употребляются такие термины как return to business, return to activity. Все они подразумевают возвратную доходность, которую возвращает бизнес непосредственно владельцу.

Вот три основных категории эффективности, которые у нас есть: наши клиенты, мы как бизнес, и мы как возврат капитала акционеру.

Конечно, здесь можно добавить и нашу эффективность, но мы описываем это несколько в других терминах. Здесь я говорю о том, насколько люди довольны, сколько они зарабатывают здесь, насколько те корпоративные программы, которые у нас есть, соответствуют рынку. Вот работает компания, а она отвечает каким-то ожиданиям? Она адекватно вознаграждает своих сотрудников за труд, который они вкладывают сюда или нет? Может быть, это можно назвать эффективностью.

Есть ли на Российском рынке компании-лидеры? Почему некоторые компании не могут подняться до уровня лидера?

Я думаю это достаточно глубокий и вечно философский вопрос. На самом деле, много таких составляющих. У нас это ментальность. Наша страна не так давно занимается бизнесом. Сколько? Лет 20. По уровню производительности труда мы очень сильно отличаемся от мировых лидеров. Наша финансовая сфера по уровню производительности труда на 1 или 2 месте, вместе с нефтегазовой. Несмотря на это, мы, как финансовая сфера, по сравнению с Америкой, составляем всего 33% от их производительности. То есть, если они работают на 100%, то мы всего на 33. Казалось бы: что мешает нам работать более эффективно? Соответственно, я не берусь четко выделять причины, потому что есть какие-топроблемы: и наше прошлое, и то, что мы не так давно в капитализме живем. Может быть не достаточный уровень конкуренции, что позволяет все-таки более расслабленно себя чувствовать.

Мы вроде работаем не покладая сил, но когда сравниваем себя с Америкой, выясняется, что производительность труда в сравнении очень низкая. Казалось бы: что мешает нам работать более эффективно? Вероятно, это какие-то макроэкономические особенности страны.

Следующий момент, на мой взгляд, очень важный, ментальный момент. То есть мы в целом, как народ. Наша основная компетенция, если можно применить к народу, и наше основное конкурентное преимущество это, наверно, в большей степени идеи и стратегии. Это изобретения какие-то, это даже полет мысли, а в меньшей степени операционная эффективность (я имею в виду это хорошо делать машины, хорошо делать часы, фотоаппараты).

Наша страна принесла огромное количество изобретений человечеству, и мы продолжаем это делать, но персонализация, операционные процессы, или же execution — это не наша сильная сторона. Поэтому приходится делать так: приезжают западные менеджеры, ставят завод Ford focus и тогда машины, собираемые в России, становятся более-менее нормальными. Возможно, нам приходится прибегать к западным технологиям, просто потому, что ментально мы к этому не предрасположены — быть операционно-эффективными.

Почему топ-менед-же-ры, которые умеют себя продавать, часто не эффективны?

Корпоративная культура — это модель поведения топ-менеджмента. Не бывает такого, что топ-менеджер умный, а работники плохие.

Я думаю, что здесь наверно вопрос состоит в том, что правильные люди должны заниматься правильными вещами. Есть люди, которые умеют себя хорошо продавать. Есть люди, которые умеют хорошо делать операционные процессоры. Бизнесом управляет не один человек, а команда.

Рассмотрим это на примере музыкальной группы. Например, есть солист, да? Он хороший, красивый. Но музыку писать может гитарист, однако, гитарист не может заводить толпу, да? Но музыку он пишет гениально.

Поэтому и тот и тот нужны. И солист нужен, который является лицом группы и определяет какие-то важные вещи, и человек, который доводит до совершенства все аранжировки. Это всегда вопрос распределения ролей в команде и дела команды. Бизнес — многогранная система. Это не вопрос одного человека, а всегда вопрос команды. Эффективность зависит от правильного распределения ролей и правильного подхода в команде.

Как вы стремитесь повышать эффективность Вашей компании?

Я не очень процедурный менеджер, честно говоря. Мой подход — идти через талантливых людей, давать им максимум возможностей для самореализации и помещать в условия, где они должны достигать очень высоких целей. Тогда им автоматически приходится становиться эффективными.

Кстати, сейчас, мне кажется, что одних высоких целей не достаточно. Еще должен быть правильно выстроенный процесс. Даже если есть талантливые люди, им поставлены цели, они заряжены — не достаточно. Должны быть еще определенные цели по процессу.

Какие законы эффективности Вам известны и как Вы их оцениваете?

Самый простой и элементарный — это закон бутылочного горлышка. Нужно найти место, где есть «узкое горлышко», через которое что-то не проходит, и затем расширить это горлышко. Вот и все. В нашем бизнесе это продажи. Мы как компания можем обслуживать большее количество клиентов, делать больше продаж. Все ресурсы у нас для этого есть, но продажи — это наше узкое горлышко. И мы обращаем внимания на продажи, потому что для нас это «узкое горлышко». А дальше очень просто — расширили горлышко.

Затем можетдругая проблема появиться. Нужно расширять все эти bottle lex. По-другому никак. Например, можно вспомнить очередь на регистрацию в аэропорту.

Если пассажиры бизнес-класса прошли в самолет, а очередь на регистрацию всех остальных пассажиров очень длинная, хороший сотрудник будет расширять bottle lex. Он будет приглашать других пассажиров, если на данный момент у стойки регистрации в бизнес-класс никого нет.

Какие секреты эффективности Вы можете выделить у директоров компаний?

Разные. Есть control-freak, которые все контролируют. Есть люди, которые очень вдохновляют — их заряд и уверенность заставляет побежать какие-то вещи связанные с затуханием настроения. То есть люди за ними идут. Здесь у каждого индивидуально, и я видел совершенно разных людей. Есть эффективные харизматичные, а есть эффективные, но скучные операционисты в очках. И они эффективные! Хотя если на них посмотреть, никогда не скажешь, что этот человек подходит под определение лидера. Но он эффективен! Он построил процесс так, что все работает. Может быть, на разных этапах компании (скорее всего так и есть) нужны разного типа лидеры. Где-то нужны лидеры, которые обеспечивают рост компании, а потом нужен тот, кто придет чтобы это все работало эффективно с точки зрения процессов.

Вы можете выдвинуть универсальную формула успеха?

В любом бизнесе нужно честно отвечать себе на все вопросы и четко измерять эффективность каждого своего действия не прибывая в фантазиях.

Все измерять и оставлять только те действия, которые укладываться в парадигму: действие — результат. Что-то сделали — получили результат. И если действия не приносят результата, необходимо от него отказываться или максимально сокращать. Должно быть постоянное такое наблюдение за собой и бизнесом, нужно отказываться от неэффективных действий.

Мне очень нравится понятие, которым аппелируют ребята из бизнес-молодости. Оно называется moneymaking. Это значит, что действия в бизнесе должны иметь характер money making. Если действие делает деньги — то оно должно быть, если не делает — значит не должно. Не стоит прибывать в иллюзиях, что если все это делают, то и я должен делать. Нет moneymaking — не нужно делать, есть moneymaking — нужно, и максимально увеличивать количество этих действий.

Так же, важно различать эффектность — как делать правильные вещи; и эффективность — как делать вещи правильно. Вот две составляющие: effectiveness и efficiency. В начале определять что правильно, а потом это правильное действие доводить до совершенства.

Автор: Юрий Белонощенко, исполнительный директор УК «УРАЛСИБ».

Беседовала Анастасия Руденко