И снова о выгорании продавцов
Думаю, что так называемое «выгорание» свойственно не только менеджерам по продажам, но и людям других творческих профессий, не имеющим должной подпитки своей мотивации. «Выгорание» может наступить и у артиста, не получившего признания публики, и у врача, погрязшего в рутине и отчётности, и у учёного, не нашедшего средств для необходимого оборудования.
Успешный менеджер по продажам – это человек, безусловно, творческий, амбициозный, внутренне мотивированный. Мотивирован он, прежде всего, тем удовлетворением, которое получает от удачно проведённых переговоров, если хотите, психологической победы над сложным клиентом. Но источник такой мотивации не бездонный, после нескольких лет «побед» чувство удовлетворения притупляется, кураж пропадает, результативность падает. Продавец начинает искать причины неуспеха в окружении и, конечно, находит их: это может быть «не понимающий» руководитель, «ленивый» маркетолог, «жуликоватый» отдел закупки и т.д. Оправдание найдено, остатки мотивации потеряны, круг замкнулся …
Плох тот руководитель, который заметит развитие процесса «выгорания» по объёму реализации. Фактически, в этот момент, успешный менеджер по продажам для компании уже потерян. Более ранними сигналами «выгорания» могут стать «застой» в развитии клиентской базы, снижение показателей оперативной активности, излишнее критиканство в отношении руководства и коллег. Но самые ранние признаки «выгорания» могут быть обнаружены в ходе индивидуального обсуждения результатов и планов. К сожалению, в немногих российских компаниях есть практика регулярных процедур формирования личной нематериальной мотивации. Хотя такие методики есть, описаны в статьях, преподаются на тренингах. В ходе реализации такой процедуры руководитель может не только обнаружить первые признаки «усталости» сотрудника, но попытаться скорректировать ситуацию, найдя рычаги возможной мотивации.
Конечно, мотивация у всех разная и достучаться до неё бывает непросто. Одного могут мотивировать карьерные перспективы, другого – изменение статуса, а третьему достаточно убедиться в реальном и постоянном внимании руководителя к заботам подчинённого, готовности понять и помочь. Важно, чтобы выявленные мотивы не остались без внимания, сформулированные решения – зафиксированы и претворялись в жизнь, а результат совместно анализировался для принятия дальнейших решений.
Нужно отдельно упомянуть такой фактор «выгорания», как усталость менеджеров по продаже от неразберихи, царящей в некоторых наших компаниях. Отсутствие ясных целей, сформулированной стратегии, грамотного маркетинга, планирования ресурсов, отлаженных бизнес-процессов, прозрачности организационной структуры, обязательности коллег, регламентов взаимодействия не позволяют некоторым талантливым менеджерам в полной мере проявить себя, отбирают массу времени и энергии, способствуют накоплению усталости. И наоборот, в компаниях с эффективной системой управления продавцы дольше сохраняют эффективность и драйв.
Я намеренно не упомянул о материальном стимулировании, так как считаю, что этому вопросу в российских компаниях уделяют достаточное, иногда даже избыточное внимание. Думаю, что самые ярые сторонники материального стимулирования признают хорошо известный факт: никакое прогрессивное стимулирование не может уберечь продавцов от «выгорания». Для перехода на новый уровень одним нужна помощь, другим – контроль, третьим – иная, нематериальная мотивация.
Как научить продавцов продавать по-новому?
Все мы уже поняли, что в новых экономических условиях нужно менять подходы и техники продаж. Действительно, сейчас многие компании нуждаются в изменении системы сбыта. Но управление изменениями является типичной управленческой задачей и методики, наработанные в этом направлении, могут успешно использоваться в текущей ситуации. Кризис лишь накладывает дополнительные условия, связанные с дефицитом ресурсов, и предъявляет дополнительные требования к скорости и эффективности проведения процедуры изменений.
Хорошо известно, что при проведении изменений лишь 10- 15% сотрудников их поддерживают, примерно такой же процент находится в оппозиции, остальные – «молчаливое большинство» - нейтральны. В условиях кризисного рынка труда от персонала можно ожидать б’ольшей лояльности, необходимость преобразований становится для коллектива более понятной, что позволяет провести изменения без незапланированных кадровых потерь и конфликтов. Соответственно, доля энтузиастов в текущей ситуации может увеличиться, но общее правило в отношении этих трёх групп остаётся прежним: основные усилия нужно направлять на мобилизацию «большинства», используя «энтузиастов», как агентов влияния, стараясь нейтрализовать влияние «оппозиции».
Для успешного проведения изменений нужно обеспечить выполнение 3-х основных условий: хорошая подготовка, эффективные коммуникации и работоспособная система внедрения изменений.
Подготовка изменения системы продаж заключается в
- сборе информации о рынке и результатах компании в прошлом периоде,
- определении новых SMART-целей,
- разработке стратегии их достижения,
- разработке системы и плановых значений показателей, регламента их контроля,
- закреплении ответственности,
- разработке планов мероприятий, обеспечивающих достижение плановых показателей,
- пересмотре системы стимулирования.
Для успешного проведения изменений необходимо задействовать персонал в обсуждении преобразований ещё на этапе подготовки. Прежде всего, необходимость и общую направленность изменений нужно донести до каждого сотрудника, имеющего отношение к планируемым преобразованиям. Формой коммуникаций на данном этапе являются собрания, совещания, индивидуальные беседы, разнообразные способы получения обратной связи. В контексте поставленного вопроса при проведении этих мероприятий особое внимание я бы уделил формулировке выгод, которые получат продавцы в результате проведения изменений, рисков и потерь, которых они смогут избежать, новых перспектив и возможностей.
Обязательно нужно рассказать о формах и процедурах участия продавцов в разработке и внедрении новой системы продаж, из которых важнейшими являются
- анкетирование сотрудников отдела продажи,
- использование их экспертных мнений при формировании новой стратегии,
- участие в обсуждении всех этапов разработки новой системы.
Если продавцов удастся вовлечь в активный поиск новых направлений продаж, разработку мероприятий, обеспечивающих результативность и эффективность новых каналов сбыта, да ещё суметь объяснить им объективные трудности текущего периода, вы получите дополнительную поддержку и вероятность успеха преобразований значительно повысится.
В период проведения изменений важно контролировать социально-психологический климат в коллективе, поскольку этот период является стрессовым для персонала, что чревато потерей управляемости и накоплением усталости от постоянных новшеств. Хорошо известна такая форма сбора информации о климате в коллективе, как анкетирование. Я бы предложил также провести в этот ответственный период процедуру формирования нематериальной мотивации сотрудников, о которой уже писал на страницах этого издания. В результате хорошо организованной процедуры можно не только определить и задействовать новые нематериальные стимулы, но и поставить подчинённым новые задачи, снизив риск сопротивления дополнительным обязанностям.
На этапе внедрения изменений основные задачи - это реализация запланированных мероприятий, контроль и анализ план-фактных показателей и принятие корректирующих управленческих решений. По мере накопления информации общая схема требует индивидуальной настройки. Вы можете меньше внимания уделять продавцам, справляющимся с запланированными показателями, и наоборот, должны детализировать задачи и результаты для тех, у кого работать по-новому не получается, анализировать их деятельность чаще и глубже. Конечно, необходимым условием результативности такой детализации является глубокое понимание самим руководителем новых направлений и методов работы на рынке.
Часто противниками изменений становятся самые опытные и успешные в прошлом продавцы. Они обладают высокой, если не завышенной самооценкой, на которую никак не влияет ситуация кризиса. Опытные сотрудники более критично относятся к предлагаемым руководством изменениям, им психологически сложнее поменять методику, стиль, содержание работы, они опасаются роста влияния более молодых "энтузиастов" и потери собственного авторитета. Несмотря на сложность работы с ветеранами в условиях изменений, наличие на рынке труда свободных кандидатов, я бы не рекомендовал ориентироваться на замену, а советовал бороться за каждого сотрудника до конца. Уход опытного продавца - это всегда потеря для организации, а в тяжёлые для бизнеса времена несколько таких потерь подряд можно и не выдержать.
Рассчитывать на самостоятельную перестройку ни молодых, ни опытных продавцов не стоит. Это задача руководителей - поставить новые цели, определить наиболее эффективные методы работы, найти и задействовать новые стимулы, объяснять проводимые изменения столько, сколько потребуется. Это сложная, тяжелая, иногда неблагодарная работа, но именно за это руководителям и должны платить деньги.
Как бороться с выгоранием начальника отдела продаж?
При всём многообразии проблем, мешающих начальникам отделов продаж российских компаний плодотворно и с удовольствием трудиться на поприще управления продажами, хочу выделить одну проблему, с которой приходилось сталкиваться неоднократно и в разных обстоятельствах.
Откуда берутся начальники отделов продаж российских компаний, выращиваемых своими учредителями на основе интуиции и предпринимательского таланта? Как правило, руководителя продаж назначают из числа наиболее опытных менеджеров по продажам. Выдвиженец из среды продавцов обладает знанием рынка, хорошо понимает сильные и слабые стороны компании, владеет навыками ведения переговоров, пользуется авторитетом среди коллег. Руководство компании доверяет опытному сотруднику и считает, что лучшего кандидата на должность начальника отдела не найти, да и искать не нужно. Такое назначение кажется всем естественным и часто никто даже не задумывается о том, обладает ли человек необходимыми для руководства навыками и знаниями, способен ли быть лидером коллектива, наконец, хочет ли взвалить на себя ношу ответственности руководителя. Сам кандидат польщён доверием руководства, давно чувствует потребность внутреннего роста и уверен, что опыт продавца – это достаточное условие успешности руководителя отдела продаж.
Пока компания находится на ранних стадиях жизненного цикла, новоявленный начальник успешно выполняет обязанности «бригадира» продавцов, помогая им в сложных переговорах с клиентами и контролируя соблюдение нехитрых правил, установленных в компании. Поскольку на этих стадиях само руководство не готово ставить детальных задач перед отделом продаж, полагаясь больше на материальное стимулирование и энергию продавцов, такой стиль управления отделом вполне вписывается в общий контекст.
Хорошо известно, что молодые компании, ставшие успешными благодаря предпринимательскому таланту их учредителей, рано или поздно сталкиваются с кризисом развития, который является следствием противоречия между «интуитивной» моделью управления компанией и возросшими количественными показателями. Выходом из этого кризиса является построение эффективной системы управления компанией в целом и отделом продаж в частности.
Вот тут и наступает «момент истины» для начальника отдела. Далеко не все успешные «бригадиры» готовы не только поддержать, но даже воспринять новый стиль управления, основанный на единой маркетинговой стратегии, обширной системе показателей, постановке количественных целей, широком использовании современных методик управления активным сбытом и средств информационных технологий. Одному мешает излишнее самомнение, основанное на прошлых успехах, другому – недоверие к технологиям регулярного менеджмента, третьему – нежелание встраиваться в «систему», соблюдать новые правила ведения бизнеса.
В этот тяжёлый момент преобразований судьба бывшего «короля продаж» во многом зависит от помощи руководства. Опытный руководитель не только обязан спрогнозировать реакцию сотрудника на проводимые изменения, но и продумать мероприятия, которые бы помогли «ветеранам» найти своё место в новой организационной среде. К большому сожалению, в некоторых случаях ни программы обучения, ни меры стимулирования и нематериальной мотивации, ни варианты ротации не позволяют «бригадиру» продавцов найти себя в обновлённой компании и он вынужден искать применение своему опыту в другом месте.
Начать дискуссию