Не проигрывает никто!

Экспатов, которые приезжали к нам в 90-е годы, чаще всего можно было отнести к категории авантюристов. Они больше представляли угрозу для компании, чем пользу, потому что были первопроходцами. Они мне сильно напоминают «пилигримов», которые когда-то открывали Соединенные Штаты Америки.

Это были не самые умные и успешные искатели приключений. И к нам в 90-ые годы стали приезжать в качестве экспатов авантюристы, которые хотели узнать, что же такое Россия. То, что я видела в 1993-1994 годах, было практически грабежом компаний. Если вы помните, даже у нашего президента в те времена было около 100 американских консультантов, которые объясняли, как можно реорганизовывать страну, чтобы она больше не представляла угрозу для США. Чуть позже стали приходить крупные корпорации — такие как P&G. Они понимали, что России в любом случае будут нужны порошки, шампуни, мыло. Это были первые компании, настоящие пионеры в том, что они начали создавать имидж западных компаний. Эти экспаты создавали аналог своей материнской компании в России, работая «под копирку». На тот момент минусов уже не было. Таким образом мы знакомились с другим способом управления.

И видели, что многие вещи можно оптимизировать — такие как логистика, склады. У нас появились такие новые понятия, как бонусы, управление по целям.

Экспатов не очень волновал приход сотрудника на работу вовремя, что именно он делает на рабочем месте.

Поменялся сам фокус понимания сотрудника.

Появилась служба управления персоналом.

Раньше это были отделы кадров с кадровым делопроизводством. Появился девелопмент.

Минус был в том, что это были не адаптированные к нашим реалиям системы. Они очень сильно разбивались о то, что мы их не понимали, или они начинали приносить нам вред.

С 2000-ых годов и начался тот период притирки, когда мы брали их методики и адаптировали 
в России.

Мы понимали, что бездумно их использовать нельзя: кроме непонимания, они ничего не приносят.

С 2005 года начался такой период, когда сам HR стал приносить пользу бизнесу, его функции стали всем понятны.

Последние 9 лет мы видим достаточно зрелые российско-западные компании. Но разница между российской компанией и представителями иностранной компании колоссальная. Это касается и управления персоналом, и корпоративной культуры, и типажей людей. Не буду говорить, что стали приезжать другие экспаты. Если мы берем обычного сотрудника российской компании и иностранного сотрудника, то западные компании достаточно сильно расширяют мировоззрение, взгляд человека, и мы становимся более глобальными и запросто общаемся с офисами от Японии и до Южной Америки. Благодаря экспатам растет уровень общения с разными культурами. Мы для себя берем стандарты работы американских менеджеров.

В западной компании принято быть подтянутым и энергичным, быть на позитиве, даже если ты решаешь какие-то простые вещи. Очень высокий градус уважения сотрудников между собой — это тоже идет из западных компаний. Поднять на кого-то голос — это уже что-то странное, сверхъестественное. Благодаря большому количеству экспатов в компании, мы с этим фактически не сталкиваемся: очень сильно сдерживаем свою внутреннюю агрессию, чтобы никоим образом не сломать этот американский формат общения, — мы улыбаемся и стараемся решать даже неприятные вопросы с улыбкой на лице.

В российских компаниях я сталкивалась с тем, что слишком много завязано на личности. Люди чаще всего не стесняются поднять голос, отругать подчиненного. Стиль управления очень сильно зависит от самого руководителя. В одной российской компании я могла увидеть сразу несколько стилей руководства. В западной компании все унифицировано. Есть определенные стандарты, какими мы видим наших внутренних менеджеров. И те, кто не проходит отбор, менеджерами не становятся.

Экспаты принесли большую пользу российскому бизнесу. В управленческие технологии экспаты привнесли такие вещи, как коучинг, менторство. В российских реалиях это явление носило название наставничество, но это в большей части относилось к рабочим специальностям, когда более опытный рабочий учил молодого. Я, к сожалению, не встречалась с такими примерами, когда мудрый руководитель готовит себе смену, подбирает себе молодых руководителей. Менторство в западной культуре поощряемо. В подготовке управленческих кадров именно экспаты задают моду.

В плане дисциплины исполнения указаний российские сотрудники очень отстают от западных. К сожалению, над нашими русскими людьми контроль должен быть достаточно строгим. Западные экспаты сталкиваются с тем, что если в их родных странах руководитель дал какое-либо задание, то уровень совести и исполнительности западных сотрудников высокий — они все сделают в срок. Им не нужно давать четкие и прописанные по пунктам приказы. Если у них возникает проблема, то они потом обращаются к руководителю, но достаточно быстро, не оттягивая, решив все вопросы, начинают работать над проектом. И западные сотрудники стараются как можно быстрее закончить проекты. В России без жесткого контроля не получается. Манера «Я сказал», к сожалению, в России очень слабо работает. У нас должны быть приказы и назначены люди, сроки исполнения должны быть документально зафиксированы, поэтому контроль экспатов над русскими, на мой взгляд, достаточно слаб. Здесь срабатывает наша бюрократическая система.

Работать всем вместе у нас очень хорошо получается: всегда можно свалить ответственность на другого. А вот если экспата оставить без документальной поддержки, то очень сложно будет найти тех, кто и почему не исполнил его поручения.

Давайте рассмотрим на примере всемирно известного «Макдональдса». Там принято, чтобы были одни и те же стандарты обслуживания клиентов, одно и то же качество продукции. Все очень жестко регламентировано, все прописано, и они знают, продукт какого качества они дают клиенту на выходе. Корпоративная культура настроена на то, чтобы не нарушать технологических процессов. Человеческие отношения — это одно, а жесткое следование технологическим процессам прописать невозможно. Это удивительный микс корпоративной культуры.

Я со своей стороны не могу что-то новое принести в большие корпорации. Моя задача — локально внедрить то, что нам транслирует головная компания, то есть делать то же самое с очень небольшими корректировками. Мои коллеги в Индии вынуждены подбирать персонал и выставлять его при условии соблюдения каст. Ты не можешь поставить талантливого человека на руководящую должность, если у него невысокая каста. В Китае есть свои особенности: там ты не можешь поставить человека на руководящую должность, если у него в родственниках есть кто-то из госчиновников, потому что проблемы будут и для того, и для другого. Небольшая локализация корпоративной культуры в российских представительствах есть, но в целом они стараются «под копирку» считывать то, что им диктуют головная компания. Мы очень много работаем с менеджерами. В нашем случае сотрудники несут корпоративную культуру, поэтому в основном работаем именно с ними. Корпоративная культура очень важна в том случае, если она правильно регламентирована на новом локальном рынке. Российское представительство иностранной компании должно гарантировать, что продукция, товар или услуга будут того же качества, что и в материнской компании.

У экспатов «топового» уровня есть такие два понятия, как годовой бонус и золотой парашют. Годовой бонус — это то, за что работает западный менеджер. Сам уровень заработной платы для него не является существенным аргументом или целью. Он работает не за зарплату, а на результат. Показателем результата является его годовой бонус, который двукратно превышает его годовую заработную плату. Если он достигнет этого результата, то получит очень хорошее денежное содержание.

Поэтому они иногда работают как проклятые и других заряжают этой энергией достижений именно потому, что перед ними очень хорошая мотивационная схема. Не проигрывает никто. Они приносят обещанный результат компании, и компания щедро за это платит. Если не будет результата, «топ» получает обычную зарплату.

Золотые парашюты — это самые огромные отступные, которые выплачиваются топ-менеджерам, когда их либо смещают с должности, либо они выполнили свой проект, и это дополнительная благодарность. Часто люди очень хорошо делают свою работу, но увольняются по причине кардинальной смены стратегии компании. Когда мы шли к большому росту завоевания рынка, нам прислали из западных офисов топ-менеджеров для достижения этих результатов. Но если компания понимает, что случился кризис и нужно срочно сокращать компанию, или руководство решило с кем-то сливаться, или компанию кому-то продали, то этим вопросом будут качественно заниматься другие люди, которые специализируются на слиянии и поглощении, либо на антикризисном управлении. В знак благодарности этим менеджерам, возможно, компания будет работать с ними и в дальнейшем. В западных компаниях принято выплачивать хорошие компенсации при увольнении. Отсюда и российские компании стали перенимать данный опыт. Так топ-менеджеры себя защищают, если они теряют работу.

В западной компании очень легко уволить человека одним днем: люди это понимают и находятся в тонусе.

В России для увольнения сотрудника есть определенные процедуры. Они очень затратны по времени. Решения компании могут быть оспариваемы в судах. В западной компании работник менее защищен. Я бы не сказала, что в России и на Западе сильно отличаются методы депремирования и наказания. Штрафы и наказания в западных компаниях случаются реже по той причине, что экспаты большей частью ссылаются не на формальное оформление документов, а на отношение человека к работе. Экспаты считают, что честный и откровенный разговор с сотрудником о том, что у него не получается, что его не устраивает, более эффективен, чем наказание с помощью замечаний и выговоров, штрафов.

В этом основное различие. Более эффективен, на мой взгляд, российский метод.

Про прорывные идеи, которые были внедрены на Западе благодаря России, я не слышала, но усовершенствование технологий и механизмов, конструкторских доработок, несомненно, пришло из России. Неоднократно российские машиностроительные компании внедряли конструкторов и инженеров для усовершенствования мостов, усиления конструкций на мировом уровне. Есть несколько примеров российских топ-менеджеров, которые успешно внедряют российскую практику в Америке и Европе.

У «топов»-экспатов очень часто бывает большой штат помощников. В российской компании чаще всего это заместитель и секретарь. В западной компании очень часто у «топа» есть бизнес-ассистент плюс личный помощник, персональный водитель, штат уборщиц. Так как это идет пакетная опция, то мы предполагаем, какой штат нужно нанимать, если к нам приезжает экспат. В российских компаниях не принято нанимать «топу» клининг-леди, которая будет убирать его дом, а в западной компании давно уже действует подобная практика. Российские компании создают для экспатов идеальное окружение, чтобы они могли быть сконцентрированы на работе. В российских компаниях мы оставляем решать эти вопросы самим менеджерам. В этом основное отличие экспатов и российских «топов».

Российские компании стараются создать для экспатов комфортное им иностранное окружение: знаем несколько клубов в Москве, где встречаются иностранцы по разным вопросам. Социальное окружение дает им уверенность, комфорт. Друзей у экспатов в России практически нет.

И задача российского представительства — помочь им адаптироваться вплоть до поиска магазинов и химчисток. Приходится проводить с ними очень много времени, чтобы они максимально адаптировались и были эффективны.

В западных компаниях в условия труда всегда входит хороший пакет дополнительных бонусов. Это медицинские страховки, обучение языку, фитнес-клубы, компенсация обедов, ланчи, мобильная связь. Такой пакет всегда присутствует. В нормировании труда, работая с экспатами, мы руководствуемся российскими нормами. Но у всех топ-менеджеров ненормированный рабочий график. Неважно, будет ли он на рабочем месте. «Топы», в том числе и экспаты, могут находиться на гибком графике работы. Они могут быть на работе столько, сколько им надо. И они сами решают, из дома им работать или с дачи. Главное — результат. И чтобы он был доступен.

В поощрение экспатов всегда входят годовые бонусы, а вот ежеквартальное премирование отсутствует. Поощрением также являются стажировки в заграничном офисе, когда российский «топ» едет в офис, например, во Францию и старается там работать именно как сотрудник французского офиса. Если человек недавно был назначен на руководящую должность, его могут послать в Италию, где он будет работать «тенью»: просто смотреть и брать живые опыты. Из долгосрочных поощрений есть программы МВА, с которыми некоторые российские компании продолжают сотрудничать уже долгое время. Потому что западные программы МВА как раз расширяют кругозор для работы в западных компаниях: там люди изучают успешные опыты из разных стран. Командировки за границу все-таки являются главным поощрением для российских людей. Одно дело, когда он летает все время в Казань. И другое дело — в Париж. Мотивация «топов» — это карьерный и профессиональный рост. Денежные мотивации — только в рамках корпоративных политик. Исключений не делается.

Регламенты — это наши внутренние правила. Одно из таких негласных правил — стараемся брать людей из нашего круга. Первый отбирающий фильтр — это знание иностранного языка. Мы теоретически предполагаем, что люди, которые изучали иностранный язык, чтобы владеть им на профессиональном уровне, уже ориентировались на работу в западной компании. Мы отдаем приоритет сотрудникам, которые приходят из других крупных нероссийских компаний. Это дает возможность избегать большого количества бюрократии и нецензурной лексики. Мы, улыбаясь, делаем свое дело. Здесь очень важно, чтобы руководитель относился к своим сотрудникам с большим уважением: никаких повышений голоса, никаких «ты дурак».

Коучинг, наставничество очень важны. Мы не хотим экспериментировать, не хотим, чтобы человек с трудом адаптировался, долго прощупывая, как оно у нас, почему так мало жестких процедур, и почему так много координаций с другими странами.

Что касается мотивации «топов», то здесь нет разницы между российскими и западными компаниями. Когда ты открываешь новый офис на Камчатке, то мотивировать «топа» туда переехать сложно. Для меня «топы» — это те люди, которых мотивировать не надо. Они уже сами знают, зачем работают, каких целей хотят достичь, и что конкретно эта компания может им дать. Мотивация «топов» — это «вкусные», сложные задачи, известность на весь мир. Одним словом, звезда герою, слава!

Я склонна считать, что, если над российским человеком не стоит начальник, мало кто сможет эффективно работать. День прошел — и ладно, минимум сделала — и хорошо. Это очень сильно зависит от воспитания. Когда я жила в Германии, то видела 16-летних ребят, внешне похожих на скинхедов. Они подрабатывали тем, что после рабочего дня убирали палатки и территорию за небольшие деньги. Я просто любовалась их работой: как они все чисто делали, старались. Они делали свою работу очень качественно. К сожалению, в России мне такие примеры не встречались. Не важна производительность труда. Если я буду работать в пять раз лучше, разве моя зарплата вырастет в пять раз? Для грамотной мотивации, расстановки нужных компании приоритетов нужно менять денежную систему. Если тебе нужна скорость, то плати за скорость — делай надбавки. Если тебе нужно качество, то плати 
за качество.

На 100 человек, которые работают на заводе, приходится шесть контролеров качества. И мы еще хотим добавить. Только таким образом можно контролировать качество продукции, работать над ним. Это очень «трепетная» вещь, которая граничит с соответствием «качество-репутация». Я не могу назвать ни одной российской компании, кроме космического кораблестроения, для которых качество равнялось бы репутации. Компаний с высоким уровнем репутации не знаю. У нас 100-200 лет никто не проработал, кроме Сбербанка. Качество продукции для западной компании — основополагающая вещь, если они долго хотят быть на рынке. У российских компаний я долгосрочной стратегии не вижу. У них фокус внимания на другом. Если тебе важно выжить сегодняшний год, то веди себя, как получится, рассчитывай на «здесь и сейчас». Отличие иностранной компании от российской — в наличии долгосрочной стратегии.

С клиентоориентированностью у западных компаний явно лучше, чем у русских. Совсем недавно внедряли проект по повышению клиентоориентированности лизинговой компании. Что такое клиентоориентированность для лизинговой компании, мы решали целый день. И в итоге поняли, что это скорость подачи информации и ее ясность. Потому что финансовые схемы не очень просты. Дальше мы работали над тем, как доносить до клиентов информацию. И решили, что надо провести финансовый ликбез для сотрудников, чтобы они могли грамотно составлять коммерческое предложение. В данном случае для ускорения общения департаментов между собой было принято решение сократить бюрократические процедуры.

Если брать другой бизнес — коммерческую технику, то в данном случае люди зарабатывают деньги на нашем транспорте. Здесь основной фокус клиенториентированности будет заключаться в послепродажном обслуживании. Но при этом надо постоянно работать над вопросами логистики поставок, скорости, наличия запасных частей на складах. Сервис — это уровень обучения инженеров. Для меня клиентоориентированность имеет адресное значение: у каждого бизнеса она имеет свою специфику. И у каждого направления в бизнесе. Мы можем не улыбаться, но должны создавать тот уровень сервиса, за который клиент готов платить. Нет разницы, кто будет этого добиваться — экспаты или российские менеджеры. Здесь главное определиться с фокусом внимания: что значит клиентоориентированность для каждого департамента.

Западные компании — это однозначно более широкий взгляд на мир. Когда ты начинаешь понимать последствия своих решений и меришь уже не рамками одного офиса, а принимаешь решения исходя из масштабов регионов. И тогда постепенно начинаешь понимать, как принимаются решения на глобальном уровне. Западные компании — это взаимодействие с различными культурами, что, несомненно, расширяет социальный опыт «топов» таких компаний. Им в западных компаниях создаются максимальные условия для комфортной работы, нет жесткого прессинга. Может быть прессинг по времени, но для всех. Атмосфера в западных компаниях более доброжелательна. Стабильность очень хорошо подкрепляется, когда головные компании начинают транслировать планы на 10-15 лет вперед. Очень многие люди работают в западных компаниях подолгу. Западные компании любят преданных работодателю сотрудников. Если они увидят, что человек меняет работу каждые год-два, они его могут не взять. Там принято долго работать. Ведь если человек часто меняет компании, проблема кроется в нем.

Вовлеченность персонала в общее дело, его преданность компании — это очень важный показатель для иностранных работодателей. В них складывается аналог семейных отношений. В западной компании я чувствую себя членом большой семьи. Здесь очень сильные коммуникации, поддерживается дух, что вы — одно целое. Проработавший в компании год-два сотрудник имеет достаточно высокий уровень вовлеченности в жизнь компании. Меряют они его анкетированием. О других методах я не слышала. Анкетирование может проходить в онлайн-режиме, заочно. Есть специализированные компании, которые профессионалы в этом деле. Ассессмент-менеджмент также занимается этим вопросом. Очень важно грамотно провести измерение вовлеченности сотрудников. Из примеров: одна крупная российская металлургическая компания померила вовлеченность сотрудников всех уровней и поняла, что менее вовлеченные сотрудники — это топ-менеджеры. Они стали работать над их вовлеченностью, а потом выяснилось, что данные были собранные неграмотно, что они неверны.

В западных компаниях уровень вовлеченности выше, чем в российских. Повышать вовлеченность сотрудников единоразовыми акциями невозможно. Это системная работа. Чтобы сделать человека вовлеченным, необходимо давать ему зону ответственности, поддерживать, когда что-то не получается. Здесь мы подобрались к вопросу командообразования. На мой взгляд, в российской действительности очень хорошо работает проведение благотворительных акций всеми участниками компаний. Идея такова: «Мы все делаем доброе дело». Если сотрудников сложно вовлечь в проект компании, заинтересуйте их такой идеей, которая интересна каждому. А потом выходите на следующий уровень — привлекайте их уже к идеям, целям компании. Сплотите людей под благородную цель. Например, мы все будем красить забор в детском доме или поедем в дом престарелых, или начнем спонсировать собачий приют. Эти акции очень хорошо объединяют людей. У каждого человека есть потребность быть хорошим, полезным, добрым. Посыл такой: «Мы вместе делаем хорошее дело, а потом все вместе идем делать хороший проект». Все люди будут вовлечены — и у них уже сложатся другие отношения между собой. Вовлеченность, лояльность компании, ее общий дух будут расти и крепнуть!

Автор: Марина Волостнова, директор по персоналу российского представительства компании CNH Industrial

Беседовала Наталья Матюшина