Управленческий баланс: как бухгалтер может помочь собственнику увидеть реальную картину бизнеса

Собственник не читает и не понимает бухгалтерские отчеты? Это возможность для вас стать незаменимым финансовым партнером, который не просто считает цифры, а помогает принимать решения. Управленческий баланс — это ваш ключ к диалогу с владельцем бизнеса. Это простой и наглядный отчет, который отвечает на его главные вопросы: куда ушли деньги, сколько стоит компания и как избежать кассовых разрывов.

Что было на вебинаре

• разобрали разницу между бухгалтерским и управленческим балансом — почему первый нужен государству, а второй помогает управлять бизнесом.
• показали, как управленческий баланс помогает отвечать на главные вопросы владельца: куда уходят деньги, сколько реально стоит компания, где риски и кассовые разрывы.
• на примерах и кейсах рассмотрели, как находить «замороженные» средства – в дебиторке, складах и авансах.
• обсудили ключевые показатели управленческого баланса: собственный капитал, долговую нагрузку, оборачиваемость активов.
• научились говорить с собственником «на его языке» — превращать таблицы в понятную «карту бизнеса».
• разобрали ошибки бухгалтеров, из-за которых собственники не видят ценности отчетности.
• показано, как баланс превращается в инструмент принятия решений, а бухгалтер – в советника.

«Когда бухгалтер говорит языком цифр, собственник слышит затраты. Когда он показывает баланс – собственник видит бизнес»

Я вам обещала на вебинаре про управленческий баланс рассказать про управление оборотным капиталом. Рассказываю. Буду использовать профессиональные термины.

ВНИМАНИЕ! С собственниками мы так не разговариваем, они не финансисты

Итак, CCC (Cash Conversion Cycle) — это сколько дней ваши деньги “гуляют” вне кассы

Нам оборот активов показывает, где деньги работают, а где заморожены.

Цель: сократить цикл денег так, чтобы CCC → 0 (а лучше ≤ 0), и «разморозить» кэш из ДЗ и склада.

Формулы

• DSO (дни оплаты клиентов) = Средняя ДЗ / (Выручка/365).
• DIO (дни запасов) = Средние запасы / (Себестоимость/365).
• DPO (дни оплаты поставщикам) = Средняя КЗ / (Закупки/365).
• CCC = DIO + DSO − DPO (цель → 0).
• «Заморожено» в ДЗ = (DSOф − DSOцел) × (Выручка/30).
• «Заморожено» в запасах = (DIOф − DIOцел) × (Себестоимость/30).

DSO — ускоряем деньги от клиентов

• Договор: аванс/этапность, «скидка за раннюю оплату 1–2%», наценка за отсрочку (не за свой же счет).

• Дисциплина: счет в день отгрузки, акт/УПД — Т+1, напоминания D−3/D0/D+5/D+10.

• Лимиты и стоп-лист: отсрочка только в пределах лимита; просрочка 61+ — пауза отгрузок.

• Инструменты: факторинг под ТОП-клиентов (нынче это дорого и долго), валютные — под хедж, спорные суммы — быстрый досуд.

DIO — разгружаем склад

• ABC/XYZ: А-позиции — высокий сервис, С-хвост — под уценку/ликвидацию.

• Нормы: цель 45–60 дней по основным SKU (под вашу отрасль); safety stock — по вариативности спроса.

• Поставки: чаще и меньшими партиями; консигнация/VMI с поставщиком там, где возможно.

• Калькулятор уценки: лучше «−10% цены сегодня», чем «−100% кэш завтра».

DPO — тянем оплату законно

• Переговоры: DPO ≥ DSO − 5 дней по ключевым позициям.

• Инструменты: отсрочка под гарантию/страховку, динамический дисконт (скидка поставщику за раннюю оплату, если кэша избыточно).

• Синхронизация: платежи поставщикам после подтверждения приемки клиентом (milestone-логика).

План на 30 дней

Неделя 1: возрастной анализ ДЗ, запуск напоминаний, лимиты; ABC/XYZ по складу; договорные шаблоны с этапной оплатой.

Неделя 2: переговоры по DPO, пилотный факторинг под 2–3 клиента, уценка/распродажа С-хвоста.

Неделя 3: внедрить «платежный календарь 13 недель», KPI менеджеров с коэффициентом инкассации.

Неделя 4: сверка CCC, фиксируем новые цели DSO/DIO/DPO; пересчет закупочных норм.

Контроль (еженедельно)

• DSO, DIO, DPO и CCC (цель к 0).
• Сумма «размороженных» денег = ΔDSO×(Выручка/30) + ΔDIO×(Себестоимость/30).
• «Топ-10» должников и «топ-50» SKU по избытку — с действиями и сроками.

Работает как хороший антикриз и в целом как профилактика.