Елена Горелова

Переход на новую работу в 20 - 30% случаев означает повышение статуса специалиста. Однако гораздо больше повышений происходит внутри компаний. Именно они часто приводят к росту общего уровня некомпетентности руководителей.
По ту сторону холма.

Так называемый принцип Питера отчасти объясняет, почему менеджеры оказываются на позициях, которые не соответствуют их складу личности или набору компетенций. "В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности", - утверждает американский писатель-сатирик Лоуренс Питер. В результате со временем каждая должность будет занята сотрудником, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей.

В российских фирмах, в которых профессиональный успех приравнивается к карабканью по вертикали власти, такое случается довольно часто. В результате карьера человека бывает сломана, а компания теряет ценного специалиста. "Карабкайся по лестнице успеха, доберись до ее вершины, и попадешь на ту сторону холма", - предупреждает Питер.

"Такие примеры я встречала во многих компаниях, - говорит директор компании "ММ-класс" психолог Марина Мелия, - хотя вроде бы книга Питера юмористическая". Она рассказала о случае, когда самого результативного сейлз-менеджера московской фирмы назначили начальником департамента продаж. Поскольку управленческая работа не была его коньком, с новыми обязанностями он не справился и был вынужден уйти в другую компанию. На новом месте он получил высокие статус и зарплату без управленческих функций в нагрузку: там он успешно работает и приносит компании большой доход. Гораздо хуже закончилась история назначения успешного тренера ректором одного из институтов физкультуры - он попросту начал сильно пить и был вынужден уйти в никуда. Люди меняются не в лучшую сторону, если становятся на не свойственный им путь, - это они чаще всего страдают от синдрома сгорания, комментирует такой исход Марина Мелия.

Повышение как катастрофа.

Провалами нередко заканчивается и продвижение менеджеров среднего звена на топ-позиции. "Вместо того чтобы дать менеджерам расти, их раньше времени выдергивают из среднего уровня в верхний", - говорит Павел Кирюханцев, партнер консалтинговой компании ZestLeadership. Многие из "середняков" видят бизнес фрагментарно, бывают слабыми стратегами, не умеют работать с большим бюджетом, принимать жесткие решения, считает Галина Мельникова, директор компании HR-partners.

Павел Кирюханцев рассказал, как начальнику отдела продаж одной питерской компании - поставщика овощей и фруктов было поручено запустить новое направление в Москве. Это было не по плечу назначенцу. Затея закончилась провалом и миллионными потерями. Менеджер скатился к самой низшей точке своей карьеры. "Работа, которая вам не нравится, - это неприятно. Но подлинной катастрофой может стать разлука с ней в результате вашего повышения", - предупреждает Лоуренс Питер.

Не так сели!

Галина Вайсбанд, директор по персоналу компании TNT, считает, что обычно необоснованно повышают самых опытных сотрудников: когда освобождается должность начальника отдела, все взгляды обычно обращаются к ним. Руководители, не разобравшись, что движет специалистом, - деньги, профессиональные амбиции или стремление к властным полномочиям, - поручают ему управлять людьми. Когда просчет становится заметен всем - и руководству, и подчиненным неадекватного продвиженца, - ему обычно предлагают вернуться на прежнюю позицию. "Правда, 99% сотрудников на это не соглашаются, считая это шагом назад", - говорит Вайсбанд. Поэтому, по ее словам, с таким человеком приходится расставаться.

Президент холдинговой компании "Горно-металлургическая группа "Механобр" Леонид Вайсберг рассказал, что однажды назначил своим заместителем менеджера, который прилагал много сил, чтобы казаться компетентным. Когда стало понятно, что новый зам провалил работу своего направления, Вайсберг предложил ему пойти на трехмесячное обучение или перейти на должность рангом пониже, но тот предпочел уволиться.

По словам Марины Мелии, некоторые руководители культивируют некомпетентность в своей компании, повышая в должности подчиненных, не желающих или вообще не способных быть боссами. "Человек поднимается по карьерной лестнице и достигает ступеньки, где наиболее раскрывается его потенциал, - говорит Кирилл Никифорук, директор компании Human Factors, - но поскольку он успешен на этой должности, он получает повышение".

Шаг в сторону - это шаг вперед.

Решить эту проблему удается компаниям, где в порядке вещей развитие параллельных карьер, когда специалистов повышают в статусе и оплате, не наделяя управленческими функциями. Решает проблему и так называемая карьера по горизонтали. "У нас, например, логистиков или технических консультантов, проработавших на одном участке несколько лет, переводят в отдел продаж, - рассказал менеджер по персоналу компании Hewlett-Packard Борис Крылов. - Это позволяет повысить их мотивацию и сохранить ценных сотрудников в компании". Кстати, в результате таких перемещений они становятся специалистами более широкого профиля: и сейлз-менеджерам поручают задачи на стыке логистики и продаж.

В небольших компаниях развитие карьеры по горизонтали тоже возможно. Татьяна Пономарева успела побывать управляющей во всех трех кофейнях сети "Кофемания". Сейчас в ее подчинении персонал новой кофейни, открывшейся на Кудринской площади. По словам Пономаревой, бывшей учительницы, которая выросла в "Кофемании" из стюарда в менеджера, горизонтальная карьера дает гораздо больше для профессионала, чем движение по вертикали. Да и компании такое развитие сотрудника только выгодно. Не зря Лоуренс Питер считает, что "чем выше иерархия, тем меньше ее свершения".