Коучинг команд — достаточно новое направление. Какова специфика его внедрения в российских компаниях?
Сегодня я расскажу о своем опыте работы с собственниками, наемными топ-менеджерами и командами на разных стадиях развития организации. Поскольку я работаю в роли коуча и тренера как с российскими компаниями, так и за рубежом, вначале хочу отметить одно ключевое отличие. С моей точки зрения, в нашей стране нет «династийных», утвердившихся в течение нескольких поколений методов управления персоналом в условиях конкурентного рынка. У многих наших руководителей — как собственников, так и менеджеров — опыт руководства приобретен в своей личной практике. Поэтому в отсутствие рыночной ролевой модели они часто испытывают стресс, в состоянии неизвестности у них оказывается недостаточно инструментов, чтобы оценить эффективность своего стиля руководства. В данных условиях работа коуча имеет специфику: в России мы много работаем с самим лидером как с личностью, прежде чем переходить к взаимодействию с его командой.
Как коуч взаимодействует с руководителем и его командой на разных стадиях развития компании?
Есть классификация стадий роста команд и соответствующих сложностей, с которыми сталкиваются руководители. На каждой стадии развития компании и команды появляются новые задачи и проблемы, которые руководителю необходимо решать, в том числе и с помощью коуча. Лидеру приходится очень быстро меняться, если он хочет развивать свою команду и оставаться успешным.
Первая стадия — назовем ее «создание видения» — где необходимо преодолеть «творческий хаос», дать людям четкую цель, переходит во вторую стадию — стадию менеджмента. Затем третья стадия — это стандартизация, формулирование норм и правил взаимодействия, что само по себе является движением вперед, но при этом теряется личный подход, привычный для сотрудников. Затем идет четвертая стадия — стадия сотрудничества: команда вырастает, достигая качественно нового уровня в совместной работе. Индивидуальные предложения для ключевых клиентов придумывают высокопрофессиональные и ответственные сотрудники.
На первой стадии сотрудники, возможно, не очень отчетливо осознают, в чем уникальность компании, чем она отличается от других. На этой стадии лидер знает гораздо больше, чем его команда, только он может принимать решения. Он работает в бизнесе много лет, он прошел все кризисы, а они пришли в компанию недавно. Конечно же, на этой стадии доминирует ручное управление. Сотрудники не обладают знаниями, которые лежат в основе принятия решений.
Стадия вторая не очень проста для руководителя, так как коллектив требует его личного присутствия и времени. Сотрудники еще недостаточно четко знают, чего от них ждет руководитель, поэтому ему необходимо контролировать и работу, и взаимодействие сотрудников друг с другом, не допускать конфликтов. Здесь можно заметить переход от ручного стиля управления к систематизации.
Переход на третью стадию становится очевиден, когда формируются командные стандарты. Именно на этой стадии коучинг приносит наибольшую пользу. На стадии систематизации теряется ощущение исключительности каждого сотрудника. При этом в команде все себя чувствуют более комфортно. Коучинговое сопровождение на этой стадии приносит максимальную пользу компании и команде. А вот ручное управление на данной стадии тормозит компанию. Я как коуч помогаю шефу организовать «управление талантами», скоординировать рост сотрудников.
И, наконец, на четвертой стадии комбинация всех методов управления персоналом начинает работать системным образом. Я работаю с командами и на этой стадии. Здесь решения принимаются гораздо большим количеством специалистов. Спектр полномочий, в которых команде можно принимать решения, становится широким. И тогда «распаковывается» возможность бросать по-настоящему творческий вызов и приглашать людей к сотворчеству; руководитель может ставить команде очень сложные нестандартные задачи. Постепенно каждый руководитель не только высшего, но и среднего звена становится ментором, тренером, коучем — и тогда потенциал людей используется в полном объеме. Постепенно выстраивается система инновационного менеджмента. Настолько хорошо работает вся система в целом, настолько индивидуально она подходит к клиенту, так что у клиента нет ни потребности сравнивать цены, ни желания поменять провайдера.
Чем коучинг поможет руководителю и его команде в этом процессе?
Вначале, когда команда от «творческого хаоса» переходит на вторую стадию, людям нужно четко поставить ясные, точные, конкретные цели. На первой стадии я стараюсь не работать с командой, а задавать вопросы только шефу, когда он работает над тем, чтобы сформулировать цели на языке своей команды, создать определенность и ясность.
На второй стадии и людям, и руководителю нужна взаимная сверка. Я задаю вопросы, как коуч помогаю проверить, насколько люди понимают свои задачи, что в работе самое важное, в чем основные приоритеты. Задач очень много. На второй стадии нужно обозначить очень много систем, где идет сверка «цель — результат». Например, какова норма продаж, какова норма обработки договоров? Какова норма пересылки и ответов на e-mail? Какими будут договоренности и правила, «точки сверки»? Часто на второй стадии люди склонны тянуть «одеяло на себя», поэтому важно решать все конфликты своевременно. Руководитель работает над тем, чтобы сформулировать, какие компетенции на каждой позиции являются ключевыми.
Коуч может и на первой, и на второй стадии поработать с самим первым лицом, затем с его ближайшей командой, чтобы определить цели и задачи, «смартовать», создать ясность. Когда лидер вышел из зоны контроля, вошел в зону некомпетенции, ситуация заставляет его задуматься о дополнительных ресурсах и об эффективности методов руководства. Если коуч приходит на второй стадии, он является личным партнером «топа». Затем коуч помогает наладить диалог, но не во всем коллективе, а в определенном круге самых близких коллег — тех, кого руководитель видит своими непосредственными помощниками, с кем он может разговаривать о проблемах, не вынося их на общее обсуждение.
На третьей стадии, после того как произошла сверка, у лидера возникает возможность организовать коучинг команды. Он черпает для себя более точную информацию о том, как соотносятся компетенции его команды и его амбиции. Коуч помогает разрабатывать совместные командные ценности, традиции, правила взаимодействия, согласованность в области понимания того, что такое качественно выполненная работа. И если лидер не прекращает процесс внедрения изменений, то команда переходит на стадию мастерства и со-лидерства, когда можно применять командный коучинг или индивидуальный коучинг. Все члены команды уже вместе начинают осознавать и придумывать форматы: что будет стандартным, а где начнется творческий поиск нестандартных решений. Когда я прихожу к ним как коуч, возникает удивительное состояние: люди входят в состояние общего творческого потока.
Я сама часто сопровождаю как коуч процесс перехода с одной стадии на другую, потому что в переходный период лидерам сложно. Люди не всегда откровенно говорят лидеру о тех сложностях, с которыми они сталкиваются. А с коучем их обсуждают более открыто, полно, качественно. В этот момент перехода на следующий уровень компании те стратегии выигрыша, те управленческие стратегии, которые привели лидера к успеху на прежней стадии, не работают. Нужны новые инструменты. А у лидеров не всегда есть аудит, в нашей стране культура управления пока еще только развивается. И иногда получается так, что существующие стратегии уже устарели, и подчиненные перерастают своих «топов».
Есть ли в Вашей практике сопровождение команды через все стадии развития?
Приведу яркий пример. Я в течение нескольких лет с удовольствием сопровождала одну растущую компанию в области логистики. Молодые и амбициозные менеджеры пробовали давать инновационные предложения, но «топы» их не слышали. Эти ребята отделились от ригидных шефов, целой командой открыли свою новую логистическую компанию. Поначалу их услуги были очень похожи на те, которые предлагала их «материнская компания». На первой фазе их хватало только на то, чтобы делать то же самое, что они делали и ранее, но более эффективно, гибко и более удобно для клиентов. Мы работали с командой молодых «топов» и с их креативными юными подчиненными. Мы, коучи, задавали им вопросы: чего они хотят достичь в логистическом бизнесе через 5 лет? Как они могут смело встретиться со сложностями? Какие ресурсы им нужны? Команда смогла в течение двух лет удерживаться на рынке, даже при том, что один из соучредителей тяжело заболел и провел полгода в американской больнице.
Команда постепенно перешла на вторую, затем на третью стадию. Они стали лучше понимать, какие уникальные предложения могут придумать для своих клиентов. Мы продолжали встречаться с командой. В это время они занимались репозиционированием, спрашивали у самых приверженных клиентов, в чем они нуждаются. Иногда было заметно, что молодые учредители встречаются с теми же самыми вызовами, что и их бывший ригидный шеф. Воспоминания о том, как тесно им было в корпоративной иерархии, были еще свежи, их опыт давал возможность легко вспомнить свои ощущения и эмоции и понять, на какие ошибки они могут «наступить», как на старые грабли. Они открыто обсуждали свой управленческий опыт, запрашивали обратную связь у команды. В течение года стало видно, в каких управленческих компетенциях они действительно вырастают. До сих пор они систематически пользуются индивидуальным коучингом, нами как командой коучей, которая к ним приходит. Наше взаимодействие все это время было открытым и честным. Лидеры компании поняли, что могут перейти на совершенно новый уровень. Подводя итоги года, они заметили, что очень серьезно выросли. Уже невозможно было сравнивать их с тем шефом, под руководством которого они начинали. Часть учредителей переехала в Гонконг. Сейчас они предлагают клиентам спектр уникальных услуг и продуктов. За эти три года их доходы и прибыль выросли в несколько раз. Инвестиции в коучинг хорошо окупились.
Можете ли Вы привести какой-то пример из своей работы с командой на четвертой стадии?
Можно вспомнить один из проектов с большой западной компанией в секторе FMCG. Двенадцать руководителей среднего звена в течение года имели возможность индивидуально работать с коучем. Руководство подготовило ресурсы для максимальной эффективности: в начале года была сделана оценка 3600, на основе обратной связи молодые лидеры наметили направления развития. Они совместили свои желания с поставленными целями на год, с пожеланиями своих непосредственных руководителей, и я помогала им в этом процессе договориться друг с другом. В предыдущие годы более высокие лидеры уже работали с коучами. Они пришли к своей команде, рассказали о своем опыте, о том, как готовиться к каждой встрече с коучем.
Работа с высокомотивированными и умными молодыми лидерами доставляла мне просто удивительное удовольствие. Они хотят и могут меняться, им интересно развиваться, а компания оплачивает работу коуча. В результате компания получает реализацию хороших проектов и очевидные годовые результаты, а у молодого лидера повышается мотивация.
Компания развивается… На какой стадии руководитель или ее владелец может понять, что настала пора, когда ему нужны те самые изменения для дальнейшего развития?
Руководители понимают это как на позитивном, так и на негативном опыте. Некоторым из руководителей, для того чтобы это понять, нужно дождаться, пока от них уйдет самый ключевой талантливый сотрудник. В моей практике был случай, когда генеральный директор обратился к нам, когда его компанию одновременно покинули финансовый директор и главный бухгалтер. Есть люди, которые как руководители реально задумываются и начинают учиться и меняться, когда от них уходит «правая или левая рука», уходит самый любимый, самый чудесный сотрудник. Тогда они начинают понимать: «Наверное, что-то в нашей системе не срабатывает. Нужно меняться».
То есть нет такого показателя, когда, например, руководитель понимает, что «да, у меня вторая стадия — мне пора приглашать команду коучей и начинать работать»?
Есть руководители, которые постоянно открыты к новой информации, они собирают обратную связь от команды и от клиентов. Иногда импульсом может стать тренинг, конференция, где можно поговорить с развивающимися коллегами и сравнить, насколько моя ситуация похожа на ситуацию в другой компании. Ищущий руководитель внедряет инновации даже в результате прочтения какой-то книги или статьи.
То есть бывает так, что у лидера есть много энергии на развитие? И как же тогда команда выстраивается с помощью коучинга? Что происходит на третьей стадии?
С помощью коучинга в команде вначале происходит фокусирование на общих целях, «сшивка» по целям, так что все понимают цели и приоритеты одинаково. Далее на стадии «как» происходит соотнесение методов достижения цели.
Приведу пример компании, которая производит и реализует качественные материалы для строительства. Производство расположено в Подмосковье, а отдел по работе с клиентами — в центральном офисе в пределах Садового кольца. Соответственно, уже само расположение создает сложности в коммуникациях. Кроме того, сотрудники разных отделов по-разному понимают, что такое качественно сделанная работа. Мы делаем выездную сессию. Руководство поставило задачу: улучшить взаимодействие. Первое, в чем я как коуч помогаю, это соотнести параметры: что такое «качественная работа». При этом важно организовать обсуждение без обвинений, в формате обсуждения важного результата. Следующая стадия: «А кто мы, та сильная команда, которая выстраивает эту систему? Кого мы хотим видеть в команде, когда к нам присоединяются новые люди? Кто наш и какие у нас общие ценности? За что мы можем друг друга поблагодарить? Самое важное — что мы создаем вместе?». Процесс сонастройки можно закрепить общим праздником — и баскетболом, и шашлыком, что мы и сделали с большим удовольствием.
Эти два дня и те решения, которые ребята обсудили и приняли вместе, стали фундаментом для «распаковки» уникального профессионального взлета. Когда все в команде становятся по-настоящему профессионалами в своем деле, они научаются работать на новом уровне, и на следующей стадии они уже задают вопросы о том, «как мы, будучи уже эффективными, можем быть еще успешнее?»
Сколько эта стадия длится в компаниях? Нужно какое-то время, чтобы сформировалась привычка к такой форме работы?
У людей привычка взаимодействовать по-новому вырабатывается за пару месяцев, если руководитель ставит приоритетом развитие команды.
У Вас много клиентов — компаний с западными учредителями. А есть ли примеры среди российских компаний, где это происходит реально за два месяца?
Это вопрос мотивации первого лица. От лидера зависит очень многое. Если он начинает видеть ресурсы, он инвестирует средства в развитие команды.
То есть в реальности изменения возможны, если лидер поставил такую цель? Какую роль в этих процессах играет лидер, а какую — члены команды?
Коуч помогает выстроить систему лидерства, чтобы лидерство распространилось по разным ролям. Например, лидерство в разработке нововведений ложится на одного человека, лидерство по созданию отношений расширяется на другого. Добавляются новые роли в команде, на стадии внедрения, на стадии сверки или на стадии критики у каждого добавляется свое собственное новое «соло», то есть не все выступают с одинаковыми барабанами, а уже появляется оркестр. Сам руководитель управляет совещаниями и подключает одних, других, третьих, чтобы они проявляли активность. Одни ведут одну встречу, другие ведут другую, и таким образом «второй уровень» руководства на примерах друг друга, так сказать, «перекрестным опылением» обучается хорошим привычкам лидерства.
Есть ли в коучинге какие-то особенные законы построения команды? Или это общие законы построения эффективной команды?
Многие лидеры сегодня говорят о слове «команда». Многие понимают очень большую важность того, что ты не один, что у тебя команда действительно есть. Процесс формирования эффективной команды очень важен. Он может выстроиться достаточно быстро, если лидер готов получать от команды обратную связь и делегировать свои полномочия. Затем я сопровождаю лидера на той стадии, когда необходимо удостовериться, что члены команды понимают поставленные задачи и будут выполнять их качественно. Потом лидер может уже оставаться только на стадии визирования и сверки, не проверяя, как конкретно члены команды выполняют свою работу. Это уже не должно его волновать.
А что происходит с этими «соло»? Не появляется ли чувство звездности, например?
Я работала с топ-менеджерами издательского дома, который издавал 20 глянцевых журналов. За год мы провели восемь встреч продолжительностью от одного до двух дней, где комбинировали элементы тренинга и командного коучинга. На первой встрече я предложила им простое упражнение — вместе завязать узел на веревке. «Топам» потребовалось 50 минут на выполнение задания, которое у команд подростков занимает 10 минут. Мы обсудили, как выполнение этого задания похоже на их ежедневное взаимодействие. Они признали, что «звездность» каждого не позволяла им видеть ресурсы друг друга. Они признали также, что крайне далеки от командного взаимодействия. В процессе наших встреч команда руководителей работала над методами эффективной совместной работы.
В высокоэффективной команде люди открываются друг другу, показывают себя с лучшей стороны и ценят уникальный вклад друг друга. Такую высокоэффективную команду мы и строили с творческими «топами». Они все очень талантливы и ярки, настоящие «звезды». При этом, когда на результат работает вся команда, состояние «я — звезда, и по всем вопросам я лучше всех» никогда не возникнет. Человек понимает, что «я лучше всех» вот в этом отношении, например, «я хорошо продаю». Но для того, чтобы фотографы все качественно отсняли, редакторы создали материал, который понравится читателю, печатное производство сделало качественный продукт, который я продаю, нужно все отсмартовать, нужна нормальная здоровая критика. Юридический отдел должен очень хорошо проверить договор, чтобы эта сделка была для компании прибыльной…. «Я готов принести миллионы компании», — говорит коммерческий отдел. Но чтобы эти миллионы получить, нужно заключить договор, с которым у компании не будет проблем. И коммерсанты идут договариваться с юридическим отделом о совместных стандартах. Когда все начинают понимать и ценить друг друга, у всех возникает более четкая оценка себя и своего роста.
В результате эта команда начала и успешно внедрила целый спектр проектов по оптимизации взаимодействия. Руководители стали учиться друг у друга лидерским компетенциям, которых им не хватает, и начали гораздо лучше видеть и гораздо выше ценить потенциал своего роста. Одна из современных мотивационных теорий говорит о том, что лидеров мотивирует очень хорошо выполненная интересная сложная работа. Мотивирует больше, чем зарплаты, чем многие другие вещи.
Что происходит с лидером, когда у него в команде появляются эти звезды, которые хорошо уживаются в команде, не ссорятся, не спорят? Насколько я поняла, с помощью коучинга меняется парадигма: если в начале был один лидер, то в дальнейшем он становится лучшим среди лучших. Что чувствует лидер, и какая поддержка ему нужна, чтобы он сам все это не разрушил?
Лидеру очень важно развивать гибкость стилей руководства. Если лидер сам не дошел до какой-то стадии, если он не развивается дальше, то он, конечно, застревает и сам, своими руками начинает разрушать то, что он построил, не дает вырасти тем людям, которых он вдохновил. Лидеру очень важно понимать, что если он ставит новые амбициозные задачи своей команде, он выходит за рамки тех компетенций, которые есть и у него, и у них. Нужно творчески находить решения определенных вопросов.
Есть важный парадокс, который коуч помогает решить: когда лидеру интересно новое, старые задачи необходимо вовремя делегировать. Я часто работаю с такими ситуациями: лидеры, первые лица, да и менеджеры тоже в какой-то момент, когда хорошо понимают, как это работает, теряют к этому интерес. То, что они внедрили, работает, процесс крутится, а дальше повторять эту процедуру раз за разом им уже неинтересно! Лидер видит, что уже не может привнести ничего нового в эту процедуру. Для того чтобы себя развлечь, включить себя еще раз, лидер начинает ее немножко саботировать, часто бессознательно доводит до кризиса, и на этой стадии уже включается адреналин. Проблема привлекает его внимание, и он героически решает ее.
Если лидер успел и вовремя вырастил команду, то в тот момент, когда его личная внутренняя мотивация начнет пропадать, он передает проект кому-то из своей команды. Он замечает, что за ним есть люди, на которых он может опираться в этой работе, что можно не решать 15 раз одну и ту же проблему. Он может взять в работу новый интересный, вдохновляющий его проект или заняться каким-то другим подразделением в компании. Или взять какую-то сложную задачу, которую раньше никто не ставил, чтобы его потребность в обновлении инструментов познания шла в гармонии с тем темпом роста, который он задает своей команде. Коуч помогает двигаться с необходимой скоростью, внедряя изменения.
То есть в Вашей практике бывает, что после длительного процесса коучинга построения команды лидеры находят себя в чем-то другом?
Когда лидер понимает, что его команда может воплотить в жизнь определенные вещи и без него, у него открывается возможность заниматься тем, что более важно стратегически или просто более интересно. Можно, к примеру, восстановить жизненный баланс, заняться здоровьем, личной жизнью и многим другим. Буду честной с читателями: когда я работаю с женщинами-лидерами, бывает так, что они наводят порядок в команде, а затем у них появляется время, например, сходить в декрет.
Сейчас мне вспомнился один мой клиент, женщина-лидер. Когда на ее заводе в Подмосковье все наладилось, она начала выстраивать новую систему уже не в бизнесе, она сделала небольшую передышку и выстроила дом. Фокусировка и мобилизация творческих инновационных сил уходит в этот момент на расширение, обогащение своей жизни. Когда человек становится мастером лидерства, свой опыт успешного построения команды он применяет везде.
Один из лидеров бизнеса поделился со мной на днях, что он даже поездку в отпуск на машинах организовал как успешный проект, так что к нему «подписываются» новые клиенты на поездку в отпуск. Свои успешные компетенции топ-менеджера он применил и быстро организовал роли в команде, делегировал полномочия…
Когда лидер начинает свое лидерское «Я» реализовывать в более широкой сфере, это помогает ему в том, чтобы в понедельник он приходил на работу с новыми силами. Он приходит с новыми впечатлениями, с инновационными идеями на стыке профессий, он объединяется с художниками, с актерами и режиссерами, делает шоу с музыкантами для своей компании. Компания в таком случае — уже не просто компания, производящая одно или другое, она становится «кухней подготовки лидеров», которые везде будут успешны. Их менеджер становится ментором, наставником. Прожив рядом какое-то время, пройдя вместе с ним определенный путь, члены команды быстро вырастают до лидерских позиций. Компании такого менеджера премируют за то, что из его подчиненных получается самый высокий процент лидеров.
Можете привести примеры эффективного командного коучинга в компаниях?
В большой международной компании была задача вывести на российский рынок прекрасный высококлассный витамин, биодобавку. Они согласовали срок начала продаж — к 1 ноября, но проект сильно буксовал. Команда, которая отвечала за данный проект, была по-настояшему высокоэффективной командой, все были вовлечены, но этого было мало. Проект буксовал, потому что было очень много аспектов, на которые члены команды могли влиять лишь косвенно. Они переживали о том, какой ответ даст на их заявку Министерство здравоохранения, они придумывали, как им подключить общественные организации, как заручиться поддержкой своих высоких боссов, с которыми им не часто удавалось общаться.
Я работала с этой командой в роли коуча. В процессе командного коучинга мы говорили о целях, о ресурсах, о том, что они могут сами предложить, кого они могут просить о помощи. Они задавали себе вопросы о том, что находится в зоне их влияния, а что они не могут контролировать. Команда разделила все запланированные шаги на эти две категории и более внимательно пригляделась к тем шагам, которые не входили в зону их влияния.
Я задавала им вопросы о том, что все-таки от них может зависеть, что они еще не учли и какие есть еще скрытые, ранее не замеченные ресурсы?
В результате они передвинули сроки, выработали дополнительный ряд мер, направленных на значимых участников проекта: общественные организации, министерство. У них появился оптимизм и вера в успешный запуск проекта. Они проанализировали внутри компании, какие ресурсы других подразделений им важно привлечь, где могут быть слабые места в процессе. Во время этого анализа они учли много важных аспектов, написали план, распределили между собой задачи. Им было важно планировать шаги вместе, и поэтому не возникло проблем с тем, чтобы распределить ответственность за выполнение.
В моем опыте распределение ответственности — это одна из тем, в которых команда может забуксовать. В проектных командах, где иерархия не строгая, случается, что люди не берут на себя ответственность за выполнение намеченного.
В той команде, о которой я рассказываю, проблем с мотивацией не возникло, поскольку они продумали свои действия вместе и осознавали свое личное влияние на успех. В процессе внедрения они обнаружили дополнительные ресурсы, которых не видели в момент работы с коучем. Проект запустили успешно, но в другой срок, более реальный.
Я, конечно, понимаю, что в ответ на эту историю какой-нибудь требовательный лидер может сказать: «Что же выдающегося в вашем примере? Коучи пришли, подвинули срок, и у проектной группы все получилось». Это справедливый комментарий. В данном примере команда понимала, что при наличии огромного спектра ограничений, на которые они не могли влиять напрямую даже при том, что они сами замотивированы, была большая вероятность того, что их план мог вообще не сработать. Только после того, как они почувствовали себя победителями, конкретно увидели будущий результат, они стали совершать действия целенаправленно, согласовано и уверенно. Они стали экономить силы для главного, постоянно сверять приоритеты. Исходя из этой картины будущего успеха, они стали искать творческие методы и по дороге находить ресурсы. Когда к ним приходили творческие идеи, они ими делились, добавляли в план. Команда радовалась тому, что им удалось вывести этот очень полезный продукт на российский рынок. Коуч стал сопричастен командному успеху. Они меня потом поздравляли с Новым годом, подарили коробочку своих высококачественных витаминов, которые повышают здоровье нашего населения. И у них, и у меня в памяти на долгие годы останется очень проникновенный момент их поиска и нахождения решения. Коуч чутко наблюдал за процессом и вовремя задавал вопросы, сохраняя фокус внимания на их цели.
У меня есть другой интересный пример командного коучинга в поиске творческих решений. Я работала с инновационной командой, которая придумывала новый продукт. Команда давно работала вместе, компания была успешной, с хорошим продуктом. Клиенты с удовольствием пользовались их услугами, но потом шли к конкурентам за новыми продуктами. Управленческая команда оказалась в настоящем инновационном тупике и собралась на выездную сессию, чтобы создать дополнительный продукт. Они хотели поддержать интерес уже существующих клиентов и привлечь новых.
Когда команда много лет делает одно и то же, работает в налаженном режиме, ей сложно выйти за привычные рамки. И они решили в командном коучинге выйти за рамки своих ограничений, своего «коробочного мышления» и придумать что-то необычное, чего вообще никто никогда не делал, что-то, что было бы полным абсурдом. Такие «несуществующие» услуги, абсолютно необычные, невозможные.
Команда сидела целый вечер вместе с командным коучем, продумывала варианты. Коуч внимательно держал формат творческого мозгового штурма, а они хохотали, веселились, им было хорошо вместе. И когда мозговой штурм закончился (замечу, что наш мозг постоянно работает над поставленной целью), они вдруг начали замечать в своих невероятно безумных идеях элементы прекрасного нового продукта. Перечень идей был очень разнообразным, вплоть до того, что по улицам города на презентации нового продукта будет ходить слон, а на нем сидеть арфистка из театра и играть на арфе, а генеральный директор будет аккомпанировать на белом рояле, а бухгалтерия будет всем наливать водочку с огурчиком и так далее. Следующим утром с помощью командного коуча они перешли на следующую стадию: «Оʹкей, а что из этого отзывается? Что из этого действительно креативно? Что по-настоящему ценно и нужно людям? Что из этого решает потребности людей? Что из этого можно реалистично воплотить?». И оказалось, что даже слона можно, и белый рояль тоже можно, если есть необходимость. Все осуществимо. Если нужно, то можно пригласить к сотрудничеству и торговый центр, и в нем они могут залить каток, и там вот этот слон может вокруг катка ходить. И все реализуемо даже не за большие деньги. Когда они перешли от этого творческого безумия к внедрению, обнаружили, что их очень обогатило это мероприятие. Слона из кадра все-таки вырезали. А процесс стал пищей для их ума, запустилось мышление без ограничений, когда они стали думать нестандартно, появились творческие идеи и планы, которые они смогли доработать ко второму вечеру, после чего поехали в город внедрять свои идеи.
Меня как коуча бесконечно вдохновляет возможность присутствовать при особенных моментах командного взаимодействия. Удивительно наблюдать, как команды поднимают мотивацию, находят выходы из тупиковых ситуаций, усиливают ответственность и вырастают
в настоящие команды чемпионов — Dream Teams.
Что бывает, когда коуч уходит? Это кстати, всех волнует. Говорят: «Ну хорошо, мы позовем коуча, нам все сделают хорошо, а потом что мы будем делать?»
Коуч приходит, чтобы сопровождать очень мощный процесс изменений, а затем взаимодействие завершается.
Cколько по времени длится командный коучинг и когда коуч уже больше не нужен?
Коуч сопровождает самый острый период: примерно полгода очень интенсивных изменений. Затем члены команды научаются поддерживать друг друга, происходит со-настройка. Они начинают слышать друг друга гораздо лучше, качественнее проводить совещания, использовать потенциал друг друга, ценить вклад каждого. Самые негативные критики становятся самыми сильными менторами, они продолжают видеть узкие места, но учатся говорить о них интеллигентно. Те, кто часто убегает вперед, интересуется новым, витает в облаках, научаются разговаривать на языке всего остального коллектива, и их начинают слышать. Коуч помогает внедрить совместные правила, появляется алгоритм взаимодействия, командные совещания проходят на очень позитивной волне. В это время и компания, и руководитель понимают, что задача, поставленная с участием коуча, выполнена, и теперь коучи могут спокойно уйти.
Некоторые компании переходят на абонентское обслуживание: например, каждый год проходит стратегическая сессия с командой коучей, потому что за год члены команды наполняются новыми амбициозными целями, опять выходят в «точку незнания». Через какой-то период и такие мероприятия могут закончиться, потому что команда сама учится творческим методам решения проблем. Все члены управленческой команды компании становятся коучами друг друга, так как меняется культура компании.
А какова роль коуча во всем этом? Кто он в этом процессе?
Коуч сопровождает процесс изменений. Он «подсвечивает» приоритеты, он — катализатор изменений. Коуч — соратник.
Найти себе соратника, который априори на твоей стороне, очень сложно. Лидер часто одинок, он — чемпион, который взошел на очень высокую гору, туда, где кроме него никого нет. Обсуждать проблемы бизнеса с семьей невозможно и нет желания. С женой или мужем сложно обсуждать рабочие проблемы, у них сложно получить совет. Команда зачастую не обладает всеми глубокими компетенциями, которые нужны лидеру для того, чтобы этот совет дать. Экспертам он не верит, в общении с друзьями он часто лишь бравирует своими достижениями.
И получается, что коуч становится мудрым собеседником, «волшебным зеркалом», которое помогает структурировать процесс мышления.
Это очень интересно, потому что оказывается, что нет ничего жесткого и нерушимого, что все можно гибко изменить. Появляется выбор и возможность двигаться в любом направлении. У лидера появляется возможность выбора, возможность учиться на самых сложных клиентах и на самых требовательных сотрудниках. Когда и клиенты, и сотрудники видят, как меняется лидер, они начинают по-настоящему высоко ценить эти изменения.
Автор: Анна Лебедева, директор, старший тренер Международного Эриксоновского Университета Коучинга, профессиональный Сертифицированный коуч по стандартам ICF, проводит тренинги в различных странах мира, работает коучем с 2003 года, провела более 4000 часов коучинга, в том числе карьерного (МЭУК – крупнейшая в России школа обучения коучингу с международной сертфикацией под руководством Мэрилин Аткинсон)
Беседовала Надежда Гончарова
Начать дискуссию