История агрохолдинга «Разгуляй» началась в 1992 г. Его основная специализация – производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции. Долгое время холдинг считался самым крупным в России: к примеру, он контролировал до 14% рынка сахара.
Однако экономический кризис 2008-2009 гг., неэффективное управление и другие факторы привели к тому, что к 2013-му компания фактически стала банкротом. Но на этом ее история не закончилась, ведь была предпринята эффективная попытка реструктуризации, которая тесно связана с именем бизнесмена Сергея Новосада. Он не просто вывел холдинг из долговой ямы, но и заметно увеличил уровень его доходов. Как же удалось этого добиться?
Немного биографии
Сергей Новосад – не только профессиональный HR-эксперт и корпоративный директор, но и антикризисный управляющий. Родился в Семипалатинске (Казахстан), окончил Семипалатинский колледж транспорта по специальности «автомеханика», затем поступил в СГПИ. После окончания обучения остался работать на кафедрах философии и психологии, изучал сравнительное религиоведение, восточную психологию и психотерапию, а в 2010 г. получил образование в одной из лучших бизнес-школ мира – в INSЕAD.
Сергей активно занимается благотворительностью, долго работал с детскими домами в Казахстане, разработал авторскую программу для детдомовских дошкольников. Также участвовал в организации летних лагерей для одаренных ребят с целью раскрытия их творческого потенциала.
В HR-сферу Сергей Евстафьевич Новосад пришел благодаря тому, что один из знакомых предпринимателей предложил ему стать партнером и запустить бизнес. С. Новосад с подросткового возраста увлекался психологией, философией и эзотерикой, поэтому ему были понятны мотивы и поведение людей. Это позволило ему не просто стать одним из самых компетентных HR-специалистов, но и разработать уникальную HR-систему. Свои знания и умения он применял на практике, работая в таких компаниях, как S7 Airlines, строительный концерн «Сибирь», «УРСА Банк», «МДМ Банк».
После работы в «МДМ Банке» Сергей решил сменить направление деятельности и принял предложение агрохолдинга «Разгуляй».
Предпосылки кризиса
Специалист был приглашен на должность директора по персоналу и организационному развитию. Проанализировав ситуацию, он понял, что компания находится в крайне сложном положении.
Во-первых, у нее было огромное количество долгов, в том числе около 1 млрд долларов, занятых у Внешэкономбанка. Отметим, что стоимость самого агрохолдинга на тот момент не превышала 0,5 млрд долларов, при том что он состоял из 140 компаний в 16 регионах страны.
Во-вторых, здесь присутствовала жесткая авторитарная система управления. Сотрудники должны были работать не на результат, а для того, чтобы был доволен босс. Соответственно, о креативности и инициативности на всех уровнях не шло и речи.
Антикризисное управление
Сергей Новосад в холдинге «Разгуляй» решил начать с полной ревизии команды. На тот момент в компании наблюдался серьезный дефицит квалифицированных менеджеров. Был найден такой выход: топ-специалисты приглашались из других компаний, в том числе Danon, Coca-Cola и др.
Еще одно направление антикризисной деятельности – ставка на креатив. У холдинга были только долги, банки отказывались выдавать кредиты, а государство предложило 5 млрд рублей на посевные работы с условием выдачи денег осенью. Соответственно, надо было придумать, как организовать посевную без средств. Креативили как могли, в частности – продавали еще не выращенный, будущий урожай, реализовывая его с почти 30%-й скидкой. Это позволило привлечь финансы и организовать полноценную посевную кампанию.
Выход из кризисной ситуации был найден и с помощью изменения организационной модели. Ранее существовала управляющая компания и территориальные центры управления, где работали высокоуровневые специалисты, в KPI которых стоял показатель EBITDA. Причем у топ-менеджеров не было возможности влиять на него, так как все решения должны были согласовываться в управляющей компании. Сергей Новосад предложил вместо территориальных организовать сервисные центры с квалифицированными HR-специалистами, администраторами и пр., существенно расширив их полномочия и поручив им дополнительное обучение сотрудников на рабочих местах. Для этого разработали корпоративную программу по финансовой грамотности и управлению людьми, что позволило подготовить грамотных менеджеров. В результате сложных антикризисных мер новой команде удалось выполнить главную задачу – провести реструктуризацию долга ВЭБ.
Основываясь на своем опыте, Сергей Новосад советует всем директорам по персоналу ценить основной ресурс – команду. HR-специалист должен не просто общаться с руководством и акционерами, но и понимать стратегические, финансовые цели бизнеса. На своем уровне он должен уделять внимание построению нематериальной мотивации и качественной корпоративной культуры. Все это поможет существенно повысить эффективность и производительность компании, а также найти выход даже из серьезной кризисной ситуации!