Как понять, что склад вот-вот рухнет: признаки хаоса и способы его предотвратить

Склад — это место, где проблемы накапливаются тихо, а потом обрушиваются все разом. И чаще всего срывы сроков, пересорт, потерянные товары и недовольные клиенты — следствие того, что нагрузка выросла, а процессы остались прежними.

Мы в «ДоброПосте» работаем по модели mail forward: принимаем посылки клиентов на складе в Китае, проверяем, упаковываем и отправляем в Россию. Через наш склад проходят тысячи отправлений ежемесячно. За десять лет я пережил несколько складских катастроф и вывел правила, которые помогают заметить хаос до того, как он станет необратимым.

Рост заказов бывает двух типов: тот, который вы ждали, и тот, которого не ожидал никто. Прогнозируемый рост — это, например, результат рекламной кампании, когда к объему добавляется 10%, и это почти незаметно. 

Истинные проблемы начинаются, когда инфраструктура не готова к внезапному росту. Что в таком случае может происходить? 

Не успеваем собирать. У нас на складе есть регламент: от получения товара до ячейки — 24 часа. Если на этапе приемки случается просадка, все остальное валится как костяшки домино. Например: клиент заказал 3 товара, 2 обработали, третий — нет. Первые два лежат в ячейке и не освобождают ее, система выдает ошибку: свободных ячеек нет. Прием останавливается, загруз растет. Клиенты не создают новые посылки, потому что не все позиции приняты, а мы не можем продолжать, потому что ячейки заняты. Решение простое: чуть раньше начинать рабочий день в пиковые моменты, чтобы успевать комплектовать и освобождать ячейки.

Клиенты выходят из себя. Недовольство распространяется лавиной: один написал в чат, другой подхватил в интернете. Как следствие — падает выручка, возвращаемость, конверсия из новых клиентов в заказы.

Сотрудники устают и ошибаются. Они видят, что товара поступает больше, чем они обрабатывают — начинают работать быстрее и менее внимательно. Как итог — брак, пересорт, а при долгой перегрузке — выгорание и увольнения.

Заканчиваются расходники. Мешки, коробки, скотч — запас обычно есть, но на неделю, не на месяц вперед.

Части проблем можно избежать, если правильно спланировать склад с самого начала. Что может помешать:

1. Слишком маленькое помещение. Ожидаете рост — сразу берите склад с запасом в 2-3 раза. Потому что переезжать — это всегда операционно сложно и дорого. Кроме того, часть клиентов будет продолжать заказывать на старый адрес, а вы — оплачивать его все время перехода.

У нас была ситуация на прошлом складе, когда не хватало места: товары терялись, возникал пересорт. В пиковую нагрузку вечером не приехала машина, забирающая мешки, — склад оказался заставлен, и сотрудники ходили в узких проходах. Пришлось ставить дополнительные смены, чтобы сохранить скорость и качество.

2. Недостаточный запас прочности. Даже если представить, что у вас фиксированное число клиентов с фиксированным числом заказов, они все равно распределяются неравномерно.

У нас 60% годового объема приходится на сентябрь–декабрь, оставшиеся — на весну и лето. К пику нужно подходить с хотя бы 50% запаса по мощности.

В 2022 году мы на себе испытали, что бывает, когда запаса нет: популярность сервиса резко выросла, ежедневный объем посылок подскочил раз в 10 одномоментно. Мы не успевали обрабатывать, около двух месяцев ушло только на доставку. Товары терялись, приходилось компенсировать клиентам и ожидание, и сам товар. Репутация была испорчена. Тогда мы закрыли склад и пересмотрели всю концепцию, открылись заново только через полгода. 

3. Отсутствие регламентов. Процессы должны быть прописаны для каждого отдела и разбиты на маленькие подпроцессы. Если инструкций нет:

- Работа замедляется. Новички тратят уйму времени на раздумья и уточнения.

- Растет количество ошибок. Сотрудники просто не знают, на что обращать внимание.

- Руководство постоянно отвлекают вопросами.

- У каждой смены появляются свои «правила» — более опытные объясняют по-разному, и команда рассогласовывается.

У нас костяк команды — 50-70 человек. Остальные периодически меняются, их нужно обучать. Эффективнее всего, когда человек изучает готовый регламент, к которому можно вернуться в любой момент. И регламенты нужно вовремя обновлять, иначе любые изменения будут внедряться «по наитию», а компания будет работать над старыми проблемами вместо того, чтобы расти. 

Например, регламент упаковки. Наши общие принципы: посылка должна быть упакована максимально плотно, обмотана в 3 слоя со скотчем. Если не соблюдать стандарт, увеличится объемный вес, вырастут затраты на логистику. Неоптимальная упаковка может промокнуть в дождь, и клиент получит испорченный товар.

4. Задачи, завязанные на одном человеке. У нас ключевые функции продублированы сотрудниками из других отделов. К этому тоже пришли через боль: когда-то сотрудник заболел, и услуга обрешетки не работала две недели просто потому, что никто другой не имел нужной квалификации.

У каждого склада будут свои индикаторы. Приведу как пример наши.

• Посылки, оставшиеся на комплектации после рабочего дня. Это отправления, которые уже переданы на упаковку, но еще не собраны. Таких быть не должно, если срок их создания — не больше часа. Если смена заканчивается в 19:00, все посылки, отправленные до 18:00, должны быть упакованы и собраны.

• Средний срок нахождения товара в ячейке. Если он растет — проблема с приемкой.

• Пересорт. Обычно случается, когда один товар лежит на другом. Чем больше пространства на столе, тем меньше шанс что-то потерять.

• Потеря товара. Пришел на склад, зафиксирован, ушел в ячейку — и не находится. Значит, он либо уже уехал, либо попал не в ту ячейку. Здесь нужна продуманная система нумерации. 

• Срок обработки. По регламенту у нас он — не более 24 часов. Если в ежедневном отчете средний срок приемки превышает 12 часов — что-то идет не так. Либо пришло слишком много товара, либо сотрудники не справляются.

• Финансовый сигнал. Мы ориентируемся на количество ежедневно оплаченных посылок. Если товар не принимается, плохо комплектуется, не взвешивается — клиенты не могут оплатить, среднестатистическое число оплат проседает. 

У нас это прием товара зимой. Погодные условия сложные, посылки не могут доехать 3-4 дня. В такие дни режим расслабленный: вместо 1 000 отправлений приходит 100, но когда все доезжает единоразово, приходится за сутки обработать норму 4-5 дней. И если мы не готовы к такому, срок задержки будет расти. Поэтому мы заранее договариваемся с сотрудниками о таком режиме и выводим людей на подработку.

Вложения в автоматизацию нужно закладывать на этапе планирования. Некоторые предпочитают снимать прибыль в моменте, но когда бизнес выходит на приличный оборот, к этому вопросу придется вернуться — и часто уже с большими потерями.

Спецоборудование. Все наши посылки проходят через аппарат, который автоматически замеряет габариты, вес и рассчитывает объем. Это многократно ускоряет процесс и исключает человеческий фактор. 

Сейчас ждем оборудование для автоматизации приемки. Сегодня это делается вручную: курьер приносит мешок с 50-100 посылками, все сканируется под камерой, регистрируется в системе, делаются фото и видео. Новое оборудование закроет этот процесс полностью. 

Искусственный интеллект. Последние пару лет мы его активно внедряем. ИИ анализирует не только параметры, но и вложение посылки — сравнивает по базе с похожими отправлениями. Также используем для проверки корректности таможенных данных.

Мобильные терминалы. Переносим всю информацию на мобильное устройство, чтобы сотруднику не нужно было физически перемещать товар. 

Чаще всего хаос на складе — это результат непродуманных процессов, нехватки запаса прочности и игнорирования первых сигналов. Управлять складом = выстраивать систему, которая адаптируется вместе с внешними изменениями и потребностями.