Принципы и законы управленческой деятельности

Сегодня поговорим про основные принципы и законы, на которых держится работа управленца.

Принципы

Принципов всего пять, и они выражают подход к решению любой управленческой задачи. На основе идеи, заложенной в этих принципах, построена вся методология «Три ступени».

1. Любое предприятие, организация, учреждение или группа, выполняющее работу и потребляющее ресурсы, решает задачу, внешнюю по отношению к нему. В этом смысл существования предприятия. Вся деятельность предприятия и любой из его частей должна быть направлена на решение этой задачи.
2. Конечный результат любого производственного процесса важнее точного следования схеме процесса.
3. Согласованность действий подразделений предприятия важнее эффективности каждого из подразделений в отдельности.
4. Уровень вознаграждения диктуется сложностью производства продукта и требуемой квалификацией исполнителя. Уровень ответственности диктуется объемом потерь предприятия в случае недопоставки продукта.
5. У каждого производимого (промежуточного) продукта есть потребитель (тот, кому это нужно). Именно он определяет качественные, количественные и все остальные требования к этому продукту. Мнение других сторон — не важно.

Законы

А теперь про шесть основополагающих законов, нарушение которых чаще всего становится причиной сбоев в жизни организации.

1. «Процесс против результата»

Есть два взгляда на выполняемую работу: «Исполнение определенного процесса» и «Производство определенного продукта». Способы контроля, мотивация и ответственность в обоих вариантах совершенно разные и не могут быть эффективно применены в неподходящих ситуациях.

Суть закона в том, что не нужно пытаться жестко формализовать процесс производства продукта, в котором требуется творческий подход к делу. Если в процессе необходимо принятие решений, основывающихся на информации, которой нет в «базе знаний» предприятия, то жесткая формализация процесса и требование его соблюдать будет сильно мешать производительности. К тому же в таких процессах никакие схемы не могут предусмотреть всех нюансов или возникающих обстоятельств (собственно, поэтому и требуется «творческий подход» и принятие решений на месте). В такой ситуации гораздо важнее правильный человек на своем месте.

С другой стороны, существует множество процессов, в которых никакое творчество не только не требуется, но и вредно. Гораздо важнее четкое и предсказуемое повторение одних и тех же действий по одним и тем же правилам.

Для этих двух ситуаций совершенно по-разному выстраивается контроль, формируется система мотивации и логика ответственности исполнителя.

2. «Все нужное и ничего лишнего»

Предприятие можно представить как иерархическую структуру «черных ящиков», получающих ресурсы от «нижестоящих» и передающих произведенный продукт «вышестоящим». Любой требуемый ресурс должен исходить от конкретного поставщика. Любой продукт должен иметь конкретного потребителя и использоваться в реальном производстве его продукта.

Все сотрудники предприятия в процессе своей работы потребляют ресурсы этого предприятия (собственное рабочее время сотрудника — это тоже ресурс, принадлежащий предприятию). Естественно, ресурсы предприятия должны тратиться на решение задач этого предприятия и ни на что другое. У каждой работы, выполняемой сотрудником, должен быть вполне определенный и измеримый результат (продукт). Должно быть совершенно четко определено, кому, когда и на каких условиях этот продукт передается и как этот потребитель его использует в своей производственной деятельности. Нельзя «работать работу», нельзя тратить ресурсы на создание отчета «для информации».

С другой стороны, должно быть четко определено, кто, когда и на каких условиях поставляет вам необходимые ресурсы. Этот «поставщик» несет персональную ответственность перед предприятием за выполнение этих условий.

3. Закон Хрюшки Доси

Если нет разницы, зачем платить больше?

Если вы что-то требуете от сотрудника, то зачем это «что-то» будет делать сотрудник? Оно ему точно надо? Вы хотите, чтобы ваши люди начали делать что-то новое, больше, лучше, внимательнее, с меньшим количество ошибок и так далее. Но это вы хотите. Людям оно зачем?

Конкретному исполнителю должен быть конкретный смысл что-то делать или чего-то не делать «с завтрашнего дня». И этот смысл должен быть сопоставим с масштабом изменений.

4. «Гиря ответственности»

Ответственность за что-либо — как гиря, имеющая два свойства:

• гиря не может висеть в воздухе. Всегда есть конкретный человек, который держит ее в данный момент;
• конкретную гирю одновременно может держать только один человек. Коллективной ответственности (для внешнего мира) не бывает.

Для «внешнего мира» гирю всегда держит кто-то один, и именно он отвечает перед всем миром за нее. Если у вас «бригадный подряд», то для всех ответственным является бригадир, а уж как он разделит вес внутри бригады — это его проблемы, и они никак не касаются всего остального мира.

5. Законуборщицы на Луне

Идеально может работать только та система или тот механизм, который никому не нужен.

Только если какой-то функцией никто не пользуется, она может выполняться идеально. Если функция используется, всегда будут какие-то проблемы.

Уборщица решает задачу поддержания в чистоте определенного участка пола офиса, и люди, которые по этому полу ходят, являются источником помех в решении ее задачи, а значит, их нужно свести к минимуму, в идеале — убрать вообще. То есть лучше всего уборщица выполнит свою задачу в безлюдном офисе на Луне. Но дело в том, что весь смысл ее работы заключается именно в существовании мешающих ей людей, она для них работает и без них никому не нужна.

Можно привести множество примеров нарушения этого закона, когда ради «повышения эффективности» какого-либо процесса или функции жертвуют его смыслом.

6. «...И так сойдет»

С течением времени исполнитель поручения придет к тому, что будет не решать поставленную задачу, а сдавать вам отчет о ее решении, который вы (по его мнению) примете.

Это значит, что, поручая кому-то выполнить некую задачу, вы должны получить назад какой-то конкретный материальный результат, чтобы вообще понять, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т.д., не важно, что именно. Естественно, вашей целью является не отчет и не отметка в журнале, это лишь точка контроля исполнения. Вы решаете некую задачу, для которой нужно выполнение каких-то действий, которые вы собираетесь косвенно проконтролировать через эти отметки и отчеты.

Для исполнителя ваша задача совершенно не важна. Его задачей является именно отчет, отметки в журнале и пачка анкет. И именно эту задачу исполнитель будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса».

Такая тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании: чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на ваши реальные задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.