«Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдёт...»
Помните знаменитую басню Крылова про лебедя, щуку и рака, которые тянули каждый в свою стезю воз, да так и не сдвинули его с места? Она прекрасно передаёт ситуацию в компании, где СРО, ССО и СМО — три слона, удерживающих на себе бизнес (не в обиду CFO, HRD и прочим значимым ролям), — действуют НЕСОГЛАСОВАННО, исключительно в рамках интересов СВОЕГО направления.
В тени остаются неочевидные причины, пожирающие результат.
У каждого — своя колокольня
Разработка хочет выпускать фичи одну за другой и топит за выполнение дедлайнов релизов
Продажи требуют дать клиентам то, что они просят, но не могут сформулировать, что именно
Маркетинг продвигает некое уникальное преимущество, не связанное с реальным продуктом
Взгляды продаж и маркетинга на потребности пользователей, полезность продукта, востребованность на рынке и место среди конкурентов почти всегда не совпадают со взглядом разработчика. Проблема — если это не обсуждается.
Нет крепких мостов между отделами
При создании продукта или его обновления не принимаются во внимание фактические потребности аудитории и потенциальный доход — в итоге впустую тратятся деньги на разработку, продаж нет.
Расчётные суммы СРО по выручке не верифицируются ССО и продавцами первой линии, хотя именно они находятся к клиенту ближе всех, — в итоге ломается польза всей стратегии.
Акцептование цифр стратегии и дорожной карты, составленных СРО, происходит без плана продаж, без учета оценки рынка, конкурентов и возможностей производства — в итоге эти цифры расходятся с реальными.
Бэклог приоритизируется по фреймворкам ICE и\или RICE — в итоге сложные задачи оказываются внизу списка, хотя именно они нужны продажам для предложения пользователям
Приоритизация бэклога по ICE / RICE
По ICE при равном весе переменных сверху в бэклоге прописываются задачи Ease, потом — Confidence. Ну а сложные задачи — Impact — всегда оказываются внизу списка, хотя именно они имеют ключевое значение для высоких продаж.
Кроме того, представители отдела продаж редко приходят на продуктовые митинги и недостаточно аргументированно выносят суждение об Impact:
По количеству пользователей, которых затронет изменение
По текущему уровню удовлетворенности этих пользователей
По увеличению доходов или снижению издержек после релиза фичи
По тому, насколько фича решит текущие бизнес-задачи компании. Например, поможет привлечь новых пользователей, удержать старых, добавит ценности продукту и отстроит его от конкурентов, увеличит конверсию из пробного периода в покупку и так далее
Фреймворк RICE требует большего знания аудитории, поэтому позволяет точнее расставлять приоритеты:
Плохо оцениваются конкуренты
При сравнении своего продукта с конкурентными затираются его недостатки и подчёркиваются достоинства.
Не проводится комплексная оценка продукта, наложенная на оценку продукта конкурентов — я такое видел редко. Ещё реже видел разборы анализа от конкурентов, где они сравнивают свой продукт с нашим.
Так выглядят лепестковые диаграммы:
📉 Ущерб
Стратегия и дорожная карта перестают быть инструментами реального развития и достижения целей. Дорожная карта — уже вовсе не дорога. Отсутствие результата демотивирует исполнителей.
Из-за нехватки выстроенных отношений между субъектами компании — производством, маркетингом и сбытом — упускается время для достижения целей. Конкуренты тем временем совершают качественные изменения.
Что с этим делать
1. Честно исследовать рынок, анализировать конкурентов и оценивать риски — нельзя переоценить возможности и тренды рынка, развитие конкуренции и прилеты «черных лебедей».
2. Проводить глубинные интервью пользователей — изучать сценарии того, как они решают свои задачи, где испытывают проблемы, как делают свой выбор.
3. Объединить производство, маркетинг и продажи ОБЩЕЙ целью и едиными метриками в KPI. Важно, чтобы в общих метриках КАЖДЫЙ отвечал за результат — никакой делёжки ответственности.
4. Разработать метрики-мосты для каждого из отделов.
Пример. Предположим, у нас SaaS. Тогда вариант общей метрики — число активных пользователей, которые выполнили 3+ целевых действия за месяц.
Соответственно, метриками-мостами могут быть:
Для маркетинга — % лидов, достигших этого показателя
Для продаж — retention на 30-й день
Для разработки — % пользователей, использующих новую фичу
Плюс правило: бонусы всех команд зависят от показателя общей метрики, а не от их локальных задач.
5. Построить неразрывные связи между производством, маркетингом и продажами. Пример: внедрить в производство РММ, который подчиняется СМО, а оценку работы ССО по конверсии лида в сделку возложить на СМО.
6. Установить правила взаимной помощи и верификации данных и результатов.
Вариант взаимодействия между продажами, маркетингом и разработкой
Например — разделение полномочий и ответственности:
Маркетинг проводит исследование рынка, выявляет потребности пользователей ⬇️
Продажи принимают работу как внутренний заказчик, сверяя ее с информацией. полученной от текущих клиентов⬇️
Продажи формируют план продаж ⬇️
Маркетинг принимает работу на основе анализа рынка и сравнения продукта с конкурентами
⬇️
Разработка забирает согласованное представление о продукте, продажах и формирует дорожную карту развития ⬇️
Продажи фиксируют дедлайны релизов и увязывают их с объемами продаж.
7. Двигаться от идеи к релизу шаг за шагом, без перескоков:
Discovery.
Появление идеи/запроса от маркетинга или продаж. Проведение предварительного анализа рынка и технологий.
Scoping.
Изучение потенциальных пользователей, определение целевой аудитории. Оценка размеров рынка и своей доли в нем.
Business Case.
Составление детального бизнес-плана, включая финансовые прогнозы. Верификация данных. Акцептование готового плана ВСЕМИ участниками — «мамой клянусь».
Customer discovery & validation.
Поиск клиентских сегментов, в которых есть потребность — та, что мы можем удовлетворить. Проверка клиентов на готовность платить.
Тестирование каналов.
Поиск таких каналов, в которых есть достаточное количество клиентов, сходится экономика и возможно масштабирование.
Development.
Создание прототипа или MVP.
Testing.
Подтверждение ценности продукта на рынке. Принятие решения — Продолжить, Вернуться на доработку, Остановить.
Launch.
Масштабирование продаж. Полномасштабный вывод продукта на рынок.
Двигаться следует последовательно! Пункты не пропускать.
8. Передавать артефакты из рук в руки, работать с якорными клиентами из числа лояльных для получения обратной связи по фичам и составлению кейсов.
Предлагаю СРО, ССО и СМО стать теми тремя мушкетёрами, которые «один за всех и все за одного». ВМЕСТЕ идти к цели — тогда и «воз» сдвинется с места.
Вдогонку😉 Подумайте: есть ли в вашем бэклоге хотя бы 3 задачи, которые клиенты готовы оплатить вдвойне? Нет? Значит, самое время посадить руководителей продаж, маркетинга и разработки за стол переговоров.
