Бюджетирование в большинстве компаний отлажено и работает. Но есть ситуации, когда оно дает сбой и тогда план существует отдельно от реальности, а решения принимаются в обход цифр. Разбираем пять типовых ошибок вместе с экспертом Дмитрием Чертовым, который четверть века строит и чинит системы бюджетирования.
Если вы руководите компанией, задайте себе один проверочный вопрос: когда ваши менеджеры в последний раз смотрели в бюджет перед тем, как принять операционное решение? Для большинства компаний ответ будет утешительным. Но если ответ «редко» или «никогда» – это сигнал, что бюджетирование есть, но как инструмент управления оно не используется в полную силу. Именно такие случаи и разбирает эта статья.
Исследование McKinsey Global Institute показывает: компании, последовательно применяющие финансовое планирование как управленческий инструмент, демонстрируют доходность на 15-25% выше конкурентов, работающих без него. При этом, по данным опроса CFO Research среди финансовых директоров компаний России и СНГ (2025), около 67% организаций формируют годовой бюджет – но лишь 29% регулярно сверяют план с фактом и принимают решения на основании отклонений. Разрыв между «у нас есть бюджет» и «бюджет работает» огромен.
Дмитрий Чертов работает в экономике и финансах с 2000 года, прошёл путь от экономиста до руководителя финансовой службы, написал книгу «6 шагов в бюджетирование», ведет курс «Основы бюджетирования» в CORS Academy. За эти годы он консультировал десятки компаний разного масштаба. С его точки зрения, бюджетирование как таковое не является проблемой: оно так или иначе есть везде. Проблема в качестве и полноте.
«Бывает так, что бюджетирование есть в меньшем объеме, чем хотелось бы руководству или финансовому директору. Чаще всего компании ограничиваются только бюджетом движения денежных средств и до полноценной модели с доходами, расходами и балансом так и не доходят. Но чтобы бюджет был совсем для галочки, такого я не встречал. Это слишком дорогое удовольствие: содержать людей, платить им зарплату, а результаты их труда никак не анализировать»
Дмитрий Чертов
Пять ошибок, которые мы разобрали вместе с Дмитрием Чертовым – не диагноз большинству компаний. Это карта рисков: набор точек, где система может дать сбой. Полезно знать их заранее.
Ошибка №1. Бюджет как документ, а не как инструмент
Первая и самая распространенная патология – бюджет, который существует сам по себе. Он составляется раз в год перед началом финансового периода, красиво верстается и отправляется на полку до следующего января. Формально компания «работает по плану». Фактически план не влияет ни на одно ежедневное решение.
По данным Deloitte CFO Survey, значительная часть компаний пересматривает бюджет реже одного раза в квартал, а управленческие решения принимаются без сверки с плановыми показателями. Компании вкладывают в составление бюджета время и деньги, а потом игнорируют его результат.
Диагностировать эту проблему несложно. Три вопроса, которые стоит задать себе: знают ли руководители подразделений свои плановые показатели наизусть? Задается ли на планерках вопрос «почему мы отклонились от плана»? Меняет ли отклонение от бюджета чье-либо поведение на следующей неделе? Если на все три ответ «нет», у компании ритуальный бюджет, а не управленческий.
«Бюджетирование — это всегда рабочий инструмент, если оно есть. Любая компания сейчас ведет хоть какое-то планирование денежных средств. У любой есть хотя бы платежный календарь на неделю, чтобы понять, что и когда платим. Это тоже бюджет движения денежных средств — просто очень короткий. Настоящий вопрос не в том, есть ли бюджет, а в том, насколько широко он охватывает деятельность компании и насколько регулярно его используют при принятии решений»
Дмитрий Чертов
Решение здесь принципиально простое, хотя и требует управленческой воли: бюджет должен стать операционным документом таким же рабочим, как CRM или производственный план. Это означает встроенные в управленческий ритм ежемесячные план-факт сессии с обязательными вопросами «почему» и «что делать дальше».
Ошибка №2. Стратегия и финансовый план существуют параллельно
Компания утверждает стратегию: выйти в три новых региона, запустить новый продукт, нарастить долю рынка на 15%. А в декабре финансисты верстают бюджет — от прошлогодних показателей плюс инфляция. Два этих процесса идут в разных кабинетах, в разное время, с разными людьми. Они никогда не встречаются в одном документе.
Результат предсказуем: через полгода выясняется, что под стратегические инициативы нет финансового обеспечения, или деньги зарезервированы под задачи, которые уже не актуальны. Согласно глобальному исследованию PwC Strategy&, 79% руководителей признают, что их компания не направляет достаточно ресурсов на реализацию стратегии и бюджет здесь главный разрыв.
Правильная архитектура выглядит иначе. Стратегические цели транслируются в измеримые показатели – финансовые и нефинансовые. Показатели становятся основой для функциональных планов подразделений. Функциональные планы собираются в мастер-бюджет. На каждом переходе явная логическая связь, которую можно проследить и объяснить любому участнику. Это не академическая схема, это управленческая гигиена.
Практический ориентир: каждая стратегическая инициатива должна иметь явное финансовое отражение в бюджете: конкретную статью, сумму и ответственного. Если инициатива важна, но в бюджете ее нет, она не будет реализована. Если она в бюджете есть, но не соответствует ни одной стратегической цели, это расход без смысла.
Ошибка №3. Факт собирается — выводы не делаются
Многие компании научились собирать фактические данные. Управленческая отчетность появилась. Таблицы план-факт заполняются. Но на этом процесс заканчивается. Отклонения фиксируются, но не объясняются. Причины не анализируются. Решения не принимаются. Бюджет из системы управления превращается в систему констатации.
По данным KPMG и других консалтинговых компаний, в большинстве организаций отклонения от бюджета анализируются уже после закрытия квартала, то есть post factum. К тому моменту анализ превращается в исторический экскурс: что-то объяснить можно, но изменить уже нельзя. Управленческая ценность такого анализа стремится к нулю.
Из практики Дмитрия Чертова – кейс, который показывает, чем заканчивается отсутствие регулярной сверки даже при формально выстроенной системе:
«На производственном предприятии была выстроена полноценная система бюджетирования, в нее были вовлечены практически все подразделения. Я пошел в отдел МТО, к закупщикам, чтобы поговорить об их бюджете. Выяснилось вот что: плановый экономический отдел думал, что получает от МТО данные о плановых поступлениях материалов на склад. А МТО с чистой совестью туда высылало плановые платежи поставщикам. Два подразделения работали с разными сущностями и оба были уверены, что делают все правильно. Данные сходились только случайно, когда период оплаты и период поставки совпадали, да ещё если из суммы убирался НДС. Такое вполне возможно, но это не система, это случайность»
Дмитрий Чертов
Этот кейс иллюстрирует проблему точнее любой статистики: без единого понятийного аппарата и регулярной сверки система бюджетирования превращается в набор параллельных монологов. Каждый уверен, что делает всё правильно. Никто не смотрит на стыки.
Стандарт лучших практик: ежемесячный план-факт анализ с обязательным разбором причин отклонений свыше 5-10% и фиксацией конкретных решений по итогам.
Ошибка №4. Бюджет без хозяина
«Кто отвечает за выполнение этой строки?» – если этот вопрос вызывает паузу на планерке, компания столкнулась с одним из главных убийц бюджетной дисциплины. Размытая ответственность означает, что бюджет ничей. А ничье никто не защищает.
Типичная картина: бюджет составляет финансовый департамент, опираясь на «исторические данные» или «договоренности с руководством». Линейные менеджеры узнают о своих плановых показателях уже после утверждения или не узнают вообще. Неудивительно, что они не считают себя ответственными за выполнение того, в обсуждении чего они не участвовали.
Международная практика давно выработала ответ: система центров финансовой ответственности (ЦФО). Центры дохода, затрат, прибыли, инвестиций, каждый со своим бюджетом, своим руководителем и своей системой мотивации, привязанной к финансовому результату. Согласно исследованию Ernst & Young (2024), компании с внедренной системой ЦФО показывают на 18% более высокое исполнение бюджета по сравнению с компаниями без четкого распределения ответственности.
Ключевое правило, которое нарушают чаще всего: руководитель ЦФО должен участвовать в формировании бюджета своего центра. Бюджет, спущенный сверху без обсуждения, всегда воспринимается как чужой документ и отношение к нему соответствующее.
«Мне не очень нравится, когда бюджеты называют по процессу: бюджет закупок, бюджет продаж. Это не про бюджет, это про процесс. У закупок, как у процесса, с одной стороны – оплата поставщикам, с другой — поступление от поставщиков материалов или товаров. Когда мне говорят «у нас есть бюджет закупок», я вынужден уточнять: бюджет каких именно финансовых потоков? Денег или поставок? Если этот вопрос вызывает замешательство, значит, никто до конца не понимает, за что именно он отвечает»
Дмитрий Чертов
Ошибка №5. Замороженный бюджет в непредсказуемой среде
Бюджет утвержден в декабре. В марте ключевой поставщик поднял цены на 20%, рубль скорректировался, конкурент вышел с агрессивной акцией. Что происходит в большинстве компаний? Бюджет остается неизменным. Компания формально работает «по плану», который уже не имеет отношения к реальности. Это не финансовая дисциплина – это управленческая слепота.
В 2025–2026 годах эта проблема особенно остра. Волатильность издержек, изменения в цепочках поставок, колебания потребительского спроса, все это делает фиксированный годовой план практически бесполезным артефактом к середине года. Организациям нужна система, способная корректироваться, а не документ, требующий соблюдения.
«Гибкость бюджета – это не техническая, а управленческая задача. Всё зависит от воли руководителя. Нужно выстраивать систему так, чтобы фактические данные поступали с такой скоростью и точностью, которая позволяет управлять предприятием, а не ждать пока бухгалтерия закроет квартал. Бухгалтерское закрытие нормально для налогов. Для оперативного управления это слишком долго»
Дмитрий Чертов
Лучшие практики включают скользящее планирование (rolling forecast), когда горизонт бюджета всегда составляет 12 месяцев вперед от текущей даты, а план актуализируется ежеквартально. По данным Aberdeen Group, компании с rolling forecast на 23% точнее прогнозируют выручку и на 19% быстрее реагируют на изменения рынка. Скользящий горизонт не означает хаоса, он означает осознанную управляемость вместо иллюзии контроля.
Как выстроить бюджетирование правильно: взгляд изнутри
Все пять ошибок решаются, но не одновременно и не за один месяц. Дмитрий Чертов подчеркивает: прежде чем думать об автоматизации или дорогостоящих системах, нужно понять саму архитектуру модели.
«Сейчас вопрос “как в принципе поставить бюджетирование” почти никому не интересен, потому что, так или иначе, бюджетирование есть у всех хотя бы в минимальном виде. Есть другой вопрос: как сделать следующий шаг? Вот у нас есть только денежные средства и мы хотим полноценную модель с доходами, расходами, балансом. Как это сделать? Ответ один: сначала надо сделать модель в Excel. Не автоматизировать сразу, а сначала понять, что именно ты хочешь получить»
Дмитрий Чертов
Это не просто технический совет. За ним стоит важная управленческая логика:
«Когда-то от коллег, которые давно занимались постановкой бюджетирования, я услышал такое наблюдение: автоматизация бюджетирования успешно проходит у тех компаний, которые 2-3 года до этого работали в Excel. Если бюджетная модель отработана в Excel в течение нескольких лет, внедрение специализированной программы проходит практически без провалов. И наоборот: если компания покупает программу, не понимая, что именно она хочет получить, любой разработчик внедрения в конце концов скажет: “Покажите мне хотя бы пример в Excel”. Потому что программа – это конструктор. В ней нет готовой бюджетной модели, точно так же как в Excel нет ничего, кроме пустых листов. Что настроишь, то и получишь»
Дмитрий Чертов
На практике путь к работающей системе складывается из четырех шагов, которые нельзя пропустить.
Первый – определить, что именно нужно измерять: не «прибыль вообще», а конкретные показатели с плановыми значениями. Какие бюджеты нужны вашему бизнесу: БДДС, БДР, баланс, операционные бюджеты по подразделениям. Что для вас самое болезненное место прямо сейчас. Начните с него.
Второй – построить модель, сначала в Excel: пока концепция не переложена в конкретные формулы, статьи и связи между ними, любой проект по внедрению бюджетирования не взлетит. Модель не обязана быть идеальной, она должна отражать вашу логику.
Третий – зафиксировать ответственность: кто отвечает за каждую строку бюджета. Ответ должен быть закреплен документально, а не существовать «в голове у финдира». Ответственный должен участвовать в формировании своей части.
Четвертый – настроить регулярный анализ отклонений: минимум ежемесячно, с обязательным разбором причин существенных расхождений и фиксацией конкретных решений. При значимых изменениях внешней среды – пересматривать план.
Отдельный вопрос, который Дмитрий Чертов считает принципиальным: кто в компании вообще должен заниматься бюджетированием.
«Один руководитель, очень опытный, однажды сказал мне: “Когда я берусь за что-то новое, первым делом я думаю о том, кто у меня этим будет заниматься. И первым делом беру этого человека”. Если руководитель прочитал про ошибки в бюджетировании и понял, что они у него есть и первое, что он должен сделать, это нанять или назначить человека, который будет этим заниматься. Финансового директора, экономиста, аналитика, в зависимости от масштаба. Сам руководитель должен управлять этим процессом, контролировать его, но не выполнять. А вот тому человеку, которого назначили, ему уже нужны знания и инструменты»
А можно ли научиться?
Подход Дмитрия Чертова к бюджетированию не теоретический конструкт, а рабочая методика, которую прошли более двенадцати потоков слушателей. Вот несколько реальных отзывов со страницы курса «Основы бюджетирования».
«На курс пошел в момент работы над проектом по разработке бюджетирования. Большое спасибо преподавателю Дмитрию Чертову, он плотно взаимодействовал с каждым из студентов и оперативно разбирал домашние задания»
Летягин Арсений, финансовый директор «РегионСервис», выпускник курса «Основы бюджетирования» (CORS Academy)
«Благодаря прохождению курса я узнал, как правильно планировать бюджет, как определять цели и задачи компании и как контролировать результаты. Теперь уверен в своих знаниях и готов применять их на практике. У курса “Основы бюджетирования” очень большая практическая ценность: Дмитрий учит на примерах из собственного опыта»
Корчагин Владислав, выпускник курса «Основы бюджетирования» (CORS Academy)
И отдельно о том, что дает курс по сравнению с самообучением по книгам и интернету. Дмитрий Чертов объясняет это так:
«Некоторые приходят за подтверждением правильности своих мыслей, им нужно убедиться, что они думают верно. Другие приходят, чтобы купить время: они могли бы и сами разобраться, но у них нет на это столько времени. Я даю алгоритм формирования бюджетной модели, и за месяц слушатели его отрабатывают. За месяц они получают то, на что при самостоятельном изучении, при счастливом стечении обстоятельств, ушло бы, может быть, лет пять-десять. Главное, что остается после курса, не набор шаблонных бюджетов. Это алгоритм в голове: понимание того, какие бюджеты тебе нужны, как их связать между собой, и как в итоге получить модель, которая работает под твой конкретный бизнес»
Курс «Основы бюджетирования» в CORS Academy
Если вы узнали в описанных ошибках свою компанию или только выстраиваете систему бюджетирования и хотите сделать это правильно с первого раза, курс Дмитрия Чертова дает именно то, чего не хватает большинству: не набор шаблонных бюджетов, а алгоритм построения бюджетной модели под конкретный бизнес.
Курс охватывает построение БДДС, БДР и баланса с нуля, работу со вспомогательными таблицами «Операции — Бюджеты» и «Шахматка», логику связей между бюджетами, диагностику болезненных мест в финансовой модели и позволяет за 4 недели пройти путь, который самостоятельно занимает годы.
Хотите научиться создавать финансовые модели любой сложности? Оставьте контакты, и мы свяжемся с вами.
Реклама: ООО «КОРС», ИНН: 5003144169, erid: 2W5zFJ8k4kH
