CPM-платформы для CFO: когда финансовому директору пора менять инструменты бюджетирования

Расходы выросли на 20%, и финансовому директору нужно понять, как скорректировать бюджет: что можно сократить без ущерба для бизнеса, а от каких затрат придется отказаться. Но финансовая служба еще собирает данные от подразделений и дочерних компаний.  из-за этого решения в крупном бизнесе приходится принимать без полной картины, особенно в холдингах с разными направлениями деятельности.

Одна из задач CPM-платформ (Corporate Performance Management — систем управления эффективностью бизнеса) — объединить бюджетирование, финансовое планирование, консолидацию и управленческую отчетность в единой модели. Такие решения помогают сопоставлять данные компаний группы, разбирать отклонения от бюджета и оценивать разные сценарии. Например, можно заранее рассчитать, как сокращение расходов в одном подразделении повлияет на финансовый результат всего холдинга. Главное преимущество CPM — более быстрая подготовка отчетов и возможность оперативно пересчитывать планы и оценивать последствия решений.

У финансового директора нет задачи любой ценой все автоматизировать. Ему нужен ответ на конкретный вопрос в конкретный срок. Если команда получает его в Excel, а трудозатраты остаются приемлемыми, внедрение CPM-платформы само по себе не решает новой задачи. Другое дело, когда на пересчет уходит месяц, а решение нужно завтра. Вот тогда возникает реальная потребность.

При этом финансовый департамент может годами работать по отлаженной схеме и не видеть необходимости что-либо менять. Но по мере роста компании и усложнения финансовой модели ручной работы становится больше. Команде нужно запросить формы у подразделений, проверить данные, устранить расхождения и свести информацию в общий бюджет. Чем больше участников процесса, тем сложнее поддерживать единые правила и укладываться в сроки.

Например, в одном из наших проектов при переводе бюджетирования промышленной компании с Excel на российскую платформу автоматизировали работу примерно с 300 бюджетными формами. Этот пример показывает, с каким объемом информации может работать финансовая служба.

По моим наблюдениям, в 2025–2026 годах российский рынок CPM развивался прежде всего за счет точечных внедрений и расширения уже работающих систем, а не только за счет крупных миграционных проектов. Ограниченные бюджеты, нехватка специалистов и нежелание запускать многолетние проекты подталкивают заказчиков к поэтапному подходу.

Проекты, в которых компания полностью заменяет зарубежную платформу отечественной, становятся менее характерными для тех заказчиков, с которыми мы работаем. Сейчас и проекты, и бюджеты разбиваются на этапы: сначала планирование продаж, потом блок расходов, затем следующая задача. Так проще оценить результат каждого этапа, не дожидаясь завершения масштабного проекта.

Но из этого не следует, что любое внедрение стало дешевле или быстрее. Меняется скорее масштаб первого шага: компания стремится получить измеримый результат на отдельном участке, прежде чем расширять проект. Это не обязательно означает покупку множества отдельных систем. Большая платформа может оставаться основой, просто внедряться она будет не вся сразу. Для CFO такой подход позволяет обсуждать не абстрактную автоматизацию финансовой функции, а конкретное изменение процесса и его результат.

Например, в одной нефтяной компании после внедрения CPM срок консолидации сократился с восьми до пяти рабочих дней. Финансовая служба стала получать сводные данные на три рабочих дня раньше и могла раньше переходить к анализу результатов и подготовке решений.

Потребность в развитии систем финансового планирования возникает не только из-за объема ручной работы. Меняются и сами задачи: руководителям нужно быстрее находить причины отклонений, учитывать структуру группы компаний и пересчитывать планы при изменении условий.

Первый фактор — глубина аналитики. Финансовому директору недостаточно увидеть итоговую сумму расходов или отклонение от бюджета: нужно понять, из чего оно сложилось и какие факторы на него повлияли. Для этого система должна позволять переходить от общего показателя к деталям, то есть конкретному юридическому лицу, подразделению или статье затрат. Это обычно называют drill-down.

Второй фактор — масштаб и структура бизнеса. Сейчас рынок активно трансформируется: компании поглощаются, сливаются, разнопрофильные активы объединяются в холдинги. Управляющей компании важно сопоставлять результаты разных бизнесов, видеть вклад каждого из них в общий результат и при этом учитывать особенности отдельных направлений.

Одно дело — предприятие, которое выпускает однотипную продукцию и имеет понятную структуру затрат. Другое — холдинг, где есть добыча, производство, транспортировка, переработка и сбыт. У каждого направления своя экономика, свои бюджеты, но управляющей компании нужно видеть общую картину. Чем сильнее различаются бизнес-модели внутри группы, тем острее потребность в CPM.

Поэтому при оценке потребности в платформе стоит смотреть прежде всего не на отрасль, а на устройство компании: сколько направлений она объединяет, насколько различается их экономика и как формируется общий финансовый результат.

Третий фактор — скорость расчетов. Если расходы выросли на 20%, финансовому директору нужно быстро определить, где именно возникло отклонение: в какой компании, подразделении или статье затрат. А если на совещании предлагают изменить план, ответ «мы пересчитаем и вернемся через месяц» может никого не устроить.

Даже в крупном холдинге разными командами не всегда используются единые инструменты. В одном подразделении компании может быть внедрена специализированная платформа, а в другом данные по-прежнему собирают вручную в Excel. Тогда работает простое правило: скорость каравана равна скорости самого медленного верблюда. Если девять команд из десяти автоматизированы, а десятая готовит данные вручную, общий бюджет вы все равно получите со скоростью десятой.

Поэтому спрос возникает не только там, где системы нет совсем. Он возникает и там, где нужно связать разрозненные инструменты и наладить обмен данными между подразделениями.

Одна из ключевых задач CPM — сценарное моделирование. Что произойдет, если сократить расходы, пересмотреть инвестиционную программу, увеличить штат или, наоборот, уменьшить его? Финансовому директору важно оценить последствия каждого варианта до принятия решения.

Причем нужен не один красивый сценарий, подготовленный к стратегической сессии. Нужно постоянно пересчитывать модель по мере того, как меняются условия. Поэтому вслед за сценарным моделированием подтягиваются бюджетирование и финансовое планирование: выбранный вариант необходимо превратить в рабочий план.

Консолидация и управленческая отчетность у многих крупных компаний уже так или иначе организованы. Не обязательно идеально, но базовую задачу они решают. Следующий вопрос — «что нам делать дальше и что к чему это приведет?». Поэтому полезность CPM-платформы стоит оценивать не только по набору отчетов, но и по тому, помогает ли она быстрее отвечать на конкретные управленческие вопросы и сравнивать варианты действий.

Импортозамещение как отдельный повод для проекта, на мой взгляд, уже не так остро стоит у тех заказчиков, с которыми мы работаем. Кто-то перешел, кто-то остался на прежней системе и пока не собирается ее менять. Это не значит, что импортозамещение закончилось. Но аргумента «система иностранная, поэтому давайте заменим» теперь часто недостаточно.

Решение о замене обычно требует конкретного обоснования: например, система работает медленно, ее сложно поддерживать, есть риски информационной безопасности или платформа не позволяет реализовать новые задачи финансовой службы. Тогда обсуждается уже не происхождение продукта, а то, как дальше работать.

Важно разделять две вещи: система продолжает считать и система продолжает развиваться. В компаниях могут сохраняться работающие SAP BPC, Oracle Hyperion, IBM Planning Analytics и другие зарубежные решения. Но при отсутствии официальной поддержки и обновлений нужно отдельно оценивать, как поддерживать их работоспособность, безопасность и соответствие новым потребностям бизнеса. Для CFO это вопрос не только расходов на миграцию. Важно сопоставить их с затратами и ограничениями дальнейшей эксплуатации: сколько ресурсов уходит на поддержку, какие задачи приходится решать вручную и какие изменения уже невозможно реализовать приемлемым способом.

Выбор здесь не обязательно сводится к двум вариантам — срочно заменить все или ничего не трогать. Можно планировать переход поэтапно, привязывая его к конкретным задачам финансовой службы и заранее определенным критериям результата.

Базовые функции CPM-решений во многом похожи. Но платформы могут различаться возможностями настройки под конкретный бизнес и сложностью интеграции с существующими учетными и аналитическими системами. Поэтому при выборе важно оценивать то, как решение будет работать в конкретной инфраструктуре.

Поэтому при выборе я бы смотрел прежде всего на несколько вещей:

• Структура бизнеса. Сможет ли система учитывать число юридических лиц, подразделений и направлений, а также необходимую детализацию данных?

• Источники данных. Из каких учетных и операционных систем поступит информация и насколько сложно наладить ее регулярный сбор?

• Гибкость финансовой модели. Насколько удобно менять расчеты при реорганизации, запуске нового направления или изменении подхода к планированию?

• Поддержка системы. Кто будет развивать модель после запуска — внутренняя команда, поставщик решения или интегратор?

• Результат первого этапа. Какое улучшение получит финансовая служба и по каким показателям его можно будет проверить?

Заказчики хотят видеть бизнес-эффект быстро — иногда ожидают первых результатов уже через месяц. Это не означает, что любую CPM-систему можно полноценно внедрить за такой срок. Но первый этап стоит проектировать так, чтобы он решал ограниченную задачу и давал проверяемый результат, а не откладывал полезный результат до завершения большого проекта.

Одно из направлений развития CPM — применение искусственного интеллекта для подготовки аналитики и отчетности, работы со сценариями, а также поиска ошибок и несоответствий. ИИ не заменяет финансового директора, он может помогать обрабатывать данные, находить закономерности и готовить материалы для анализа, но потенциальные возможности технологии важно отделять от подтвержденного эффекта конкретного внедрения.

Первое условие — качество данных. Если они устаревшие или неполные, то ИИ будет выдавать некорректные результаты, которые невозможно использовать для принятия бизнес-решений. Поэтому до внедрения таких инструментов важно наладить сбор данных, проверить их полноту и актуальность, а также согласовать правила работы с ними.

Второе условие — безопасность. Финансовый департамент работает с чувствительной информацией, поэтому нужно заранее определить, где обрабатываются данные, кто имеет к ним доступ и какие меры защищают их от внешних и внутренних угроз. Для отдельных сценариев может потребоваться обработка данных в закрытом контуре.

Таким образом, наличие ИИ-функции не должно быть решающим критерием при выборе CPM-платформы. Сначала стоит определить задачу, затем проверить, на каких данных работает инструмент, как контролируется его результат и соответствует ли сценарий требованиям безопасности.

В 2027–2028 годах, по моему прогнозу, компании продолжат двигаться к небольшим последовательным внедрениям систем бюджетирования и финансового планирования. Основными факторами спроса останутся потребность в более подробной аналитике, сложность структуры бизнеса и необходимость быстрее пересчитывать планы.  А главными ограничениями останутся деньги и понятность результата.

Если поставщик приходит с предложением большого внедрения, ему придется объяснить, почему компания не может пока обойтись тем, что у нее уже есть. А если он может показать конкретное улучшение — вот эту задачу мы будем решать быстрее, вот здесь сократим ручную работу, — разговор становится гораздо предметнее.

Поэтому начинать стоит не с вопроса «какую CPM-платформу купить», а с перечня решений, для которых финансовой службе сегодня не хватает своевременных и подробных расчетов. Под эти задачи можно определить границы первого этапа, требования к системе и критерии результата. Важно заранее определить, какие именно изменения ожидаются после запуска: какие расчеты ускорятся и какая ручная работа сократится.