Как в два раза увеличить продуктивность рабочего времени и сократить рутину в работе

Одна из самых частых причин потери рабочего времени — встречи, без которых можно было обойтись. Обычно их ставят по привычке, при этом такие собрания занимают полчаса–час, но в итоге не дают понятного результата. Команда тратит время на обсуждение статусов, которые можно было бы обновить в задаче, или на разговоры, после которых все расходятся без конкретных решений.

Это не значит, что совещания не нужны совсем. Проблема не во встречах как таковых, а в их количестве и формате. 

Руководителю полезно регулярно пересматривать календарь команды и задавать простой вопрос: зачем нужна эта встреча? Если цель — просто передать информацию, ее можно отправить письмом, в чате или в комментарии к задаче. Если нужно собрать идеи, часто удобнее использовать общий документ или онлайн-доску. А вот если команде действительно нужно вместе принять решение, расставить приоритеты или обсудить проблему с несколькими вводными, тогда встреча оправдана.

Чтобы совещания не съедали рабочее время, задайте пару простых правил. 

• У каждой встречи должна быть цель, повестка и ожидаемый результат. 

• После нее должны оставаться не только впечатления от разговора, но и зафиксированные договоренности: кто что делает, в какие сроки и с каким итогом. 

Тогда совещание перестает быть «разговором о работе» и станет полезным рабочим инструментом.

У сотрудника обычно одновременно есть несколько задач из разных проектов. Каждая из них кажется важной и срочной, особенно если приходит от разных людей — руководителя, менеджера проекта, коллег. В результате человек тратит время не на выполнение работы, а на попытки понять, за что браться в первую очередь.

Когда приоритеты не обозначены, люди работают в режиме постоянного переключения: берутся за задачу, откладывают, начинают снова. Сроки начинают сдвигаться, а ощущение загрузки растет — хотя реального прогресса может быть не так много.

Задача руководителя здесь — не просто поставить задачи, а задать порядок их выполнения. Команда должна понимать, какие задачи важны сейчас, а какие можно отложить.

При расстановке приоритетов достаточно придерживаться нескольких базовых правил:

• Сотрудник должен понимать, как его задачи связаны с целями команды или проекта.

• Каждой задаче нужен понятный приоритет — не «срочно», а конкретное место в списке работ.

Еще один момент — ограничение параллельной работы. Когда сотрудник ведет сразу несколько задач, он постоянно переключается между ними. Это снижает концентрацию и увеличивает время на выполнение каждой из них.

Гораздо эффективнее, когда в работе находится ограниченное количество задач, а остальные — запланированы и ждут своей очереди.

Если приоритеты заданы четко и заранее, сотруднику не нужно каждый раз уточнять, что важнее, и пересобирать план дня заново. Команда быстрее фокусируется на самых важных задачах и меньше времени тратит на хаотичное переключение между ними.

Одна из главных причин потери продуктивности — разрозненные каналы общения и хранения данных. Часть информации лежит в почте, часть — в мессенджерах, документы — в облаках или на локальных дисках, а статус задач приходится уточнять вручную.

В итоге сотрудники тратят время не на работу, а на поиск: где лежит файл, кто что сделал, актуальна ли версия документа, согласован ли результат. Такие действия не дают прямого результата, но забирают большую часть времени. В итоге день наполнен активностью, а продуктивность фактически остается низкой.

Решение здесь не в том, чтобы сократить количество инструментов и каналов общения любой ценой, а в том, чтобы выстроить понятную систему: где обсуждаются задачи, где хранятся документы и где фиксируются результаты работы.

Чтобы работа была продуктивнее, следует проверить, что:

• Сотрудники своевременно обновляют статусы задач в трекере.

• Обсуждения ведутся в задаче или в чате проекта, а не разрозненно: часть обсуждений — в чате, часть — в почте, а часть обсуждается на встречах.

• Договоренности зафиксированы в одном месте.

• У всей команды есть доступ к нужной информации.

Даже если в команде понятные процессы и прозрачная коммуникация, значительная часть времени все равно уходит на повторяющиеся действия. Распределить задачи, напомнить о сроках, обновить статусы, переслать файлы, собрать информацию — все это кажется мелочами, но забирает часы рабочего времени.

Решение — не делать это вручную, а настроить процессы так, чтобы часть действий происходила автоматически. Это удобно сделать с помощью сервиса Р7 пространство.

С облачной платформой Р7 пространство можно автоматизировать рутинные операции при работе с проектами и документами:

• Структура каждого проекта задается заранее: для этого можно сразу создавать задачи и подзадачи, а также настраиваемые статусы — не нужно каждый раз собирать процесс с нуля.

• План проекта визуализируется в диаграмме Ганта, а взаимосвязи между задачами и сроки обновляются в системе.

• Встроенный учет времени и автоматическая генерация отчетов упрощают контроль выполнения задач.

• Права доступа можно гибко настроить в системе — не приходится каждый раз контролировать, кому и какие материалы передаются.

• Дедлайны сразу видны в календаре — удобно отслеживать загрузку исполнителей.

• Документы, комментарии и файлы хранятся в одном месте — их не нужно пересылать и искать в переписках.

• Встроенная база знаний позволяет автоматизировать онбординг новых сотрудников — в ней можно разместить все нужные регламенты, инструкции и обучающие материалы.

Если у человека одновременно слишком много задач, ни одна из них, скорее всего, не будет сделана быстро и качественно. Поэтому руководителю нужно следить за нагрузкой команды. При этом перегрузка сотрудников не всегда очевидна. Снаружи может казаться, что работа идет нормально, но внутри команда уже работает на пределе.

Чтобы этого избежать, важно регулярно смотреть на общую картину: сколько задач в работе, кто за что отвечает и где возникают «узкие места». В работе команды всегда есть задачи, которые:

• напрямую влияют на результат;

• поддерживают процессы;

• можно отложить или упростить.

Когда это разделение понятно, становится проще управлять нагрузкой.

Участники команды по-разному справляются с задачами. У кого-то хорошо развиты аналитические способности, а кто-то лучше организует процессы или доводит идеи до результата. Когда задачи распределяются без учета этих особенностей, часть работы сотрудники выполняют дольше, чем могли бы, и к тому же быстрее устают. В итоге падает и скорость, и качество. 

Если учитывать сильные стороны каждого исполнителя в коллективе, продуктивность работы увеличится. Если сотрудники занимаются задачами, которые соответствуют их склонностям и характеру, они меньше времени тратят на то, чтобы вникнуть в процесс, и реже допускают ошибки.

Это не означает, что человек должен заниматься только тем, что ему нравится. Но если основные задачи распределены с учетом навыков, команда в целом работает стабильнее.

Если вы планируете внести изменения в работу сотрудников, чтобы повысить продуктивность, важно измерить, как эти изменения влияют на результат. Без такой оценки сложно понять, действительно ли процессы становятся эффективнее или улучшения остаются только на уровне ощущений.

Чтобы оценка была объективной, стоит зафиксировать показатели до начала изменений, а затем сравнить их с результатами спустя несколько недель или месяцев работы в новом формате.

На что стоит обратить внимание:

• Срок выполнения задач. Сравните, сколько времени команда тратила на типовые задачи до изменений и сколько — после. Если процессы налажены, сроки сокращаются.

• Доля завершенных задач. Посмотрите, сколько задач команда успевает доводить до результата за неделю или месяц. Рост этого показателя говорит о том, что стало меньше переключений и «зависших» задач.

• Доля полезного времени. Оцените, какая часть рабочего времени уходит на работу, которая напрямую влияет на результат, а какая — на сопутствующие действия: согласования, поиск информации, ожидание ответов. Если значительная часть времени уходит не на основную работу, это сигнал, что процессы требуют доработки.

• Доля переделок. Можно отследить, сколько задач возвращаются на исправление и сколько времени уходит на их повторное выполнение. Снижение количества переделок обычно говорит о том, что требования стали понятнее, а процессы — стабильнее.

Важно не стремиться измерить все сразу. Достаточно выбрать 2–3 показателя, которые лучше всего отражают работу команды. Часть показателей можно взять из трекера задач: сроки выполнения, количество завершенных задач и возвраты на доработку обычно уже фиксируются в системе.

Чтобы оценить долю полезного времени, можно на несколько дней провести простой замер. Сотрудники фиксируют, на что уходит рабочее время: основная работа, согласования, поиск информации, встречи. Такой замер помогает увидеть, где теряется время.

Еще можно использовать таблицу: фиксировать задачи, сроки их выполнения и случаи возврата на доработку. Даже базового учета достаточно, чтобы увидеть динамику.

Повышение продуктивности не означает ускорение работы или увеличение нагрузки. В первую очередь это устранение лишних действий, которые мешают команде двигаться вперед.

Когда у сотрудников есть понятные приоритеты, прозрачные процессы и инструменты, которые берут на себя рутинные задачи, снижается количество лишних действий. Работа становится более предсказуемой, а результат — стабильным.

В Р7 пространство задачи, файлы, документы и инструменты коммуникации (корпоративный чат, видеозвонки) объединены в одной системе. Она помогает сохранять контекст работы внутри проектов, быстрее находить нужную информацию и выстраивать прозрачное взаимодействие между сотрудниками.

В результате сотрудники работают более слаженно, тратят меньше времени на рутину и могут сосредоточиться на самых приоритетных задачах.

Читайте также:

• Как организовать продуктивную работу дистанционной команды

• Инструменты и функции электронных таблиц, которые упрощают работу бухгалтера

• Как выбрать офисное ПО для компании: критерии выбора и чек-лист

Реклама: АО «Р7», ИНН: 5259019343, erid: 2W5zFJKENrm