По мере роста в организации регулярно возникает потребность что-то изменить. Управление улучшить, процессы перестроить, новый продукт запустить, и т.п. Изменения, особенно самые первые, переживаются компанией крайне тяжело. Почему так происходит и какие ошибки совершаются, мы рассматривать не будем. Про это уже написано предостаточно.
В этой статье мы рассмотрим вопрос более прагматичный. Как сделать так, чтобы любые изменения в вашей компании прошли с минимальными затратами – и максимальным результатом.
Планировать категорически запрещается
С чего начать изменения? На первый взгляд, ответ очевиден. Для начала надо все тщательно запланировать. Но это только на первый взгляд. Дело в том, что любой проект, связанный с изменениями, несет в себе массу неопределенности. И стандартный подход к планированию в таких условиях трещит по швам с первых же шагов.
Обычная компания перед началом изменений напоминает взвод парашютистов, которых наспех проинструктировали и забросили в тыл врага с заданием взорвать вражеское укрепление в квадрате C-14. Дали карту, компас и выбросили ночью в какое-то болото. Дальше – барахтайтесь, как хотите.
Понятно, что любые попытки планировать в такой ситуации обречены на провал. Слишком много неопределенности. Будет слишком много поправок к первоначальному плану. И любая мизерная случайность может поставить под угрозу все задание.
Как снизить неопределенность
Разумеется, в профессиональной армии так, как описано выше, давно не поступают. Слишком дорого обходится. Здесь поступают иначе. Если нельзя запланировать процесс захвата и подрыва вражеского укрепления, в армии его моделируют. Сначала строится модель этого укрепления, а затем многократно отрабатываются различные сценарии его взятия и уничтожения, а также ситуации, которые могут возникнуть по ходу. Группа изучает плацдарм, на котором придется действовать, делает пробные прыжки в аналогичной местности – и так до тех пор, пока не отработает достаточно вариантов решения этой задачи.
К моменту выполнения задания люди будут настолько хорошо представлять себе конечную цель и местность, на которой придется действовать, что когда их выбросят ночью в болото, ситуация будет для них гораздо более определенной, чем для первой группы. И шансов на успех неизмеримо больше.
Точно так же и в бизнесе: можно снизить неопределенность предстоящих изменений, если их смоделировать. Здесь под моделированием мы будем подразумевать определенную работу, которую выполняют ключевые руководители и специалисты компании перед каким-либо важным проектом. Суть этой работы заключается в том, что в специально организованном режиме группа проектирует модель конечного результата проекта, и отрабатывает сценарии его реализации. Далее мы подробно рассмотрим, что это такое.
Жизненный опыт. Оптом. Недорого
В процессе моделирования, как и в жизни, вы учитесь на собственном опыте. Только здесь этот опыт вам обходится несравнимо дешевле.
- Во-первых, моделирование позволяет, прежде чем броситься в проект с головой, увидеть его от начала и до конца. Вы можете создавать новый продукт, и в середине проекта обнаружить, что он бесперспективен. Если это произойдет в жизни, это будет стоить огромных денег. Если это произойдет при моделировании, вы не только сэкономите время и деньги, вы сможете сразу переключиться на разработку более перспективных продуктов и изменить проект до начала его реализации.
- Во-вторых, режим моделирования вовлекает всех ключевых сотрудников. Все сопротивление, проблемы, конфликты, которые могут возникнуть в проекте, проявятся в режиме моделирования. И их можно будет разрешить заранее. А совместная работа над проектом, как известно – лучшая тренировка команды и самое эффективное лекарство от сопротивления.
- В-третьих, вы создаете четкий и непротиворечивый образ конечного результата. Вы прорисовываете, каким именно будет ваш новый продукт, как именно нужно перестроить компанию, и как конкретно будет выглядеть и работать в вашей компании новая система управления. Четкое представление конечного результата дает практически 50% успеха в жизни.
- И в-четвертых, создавая модель, вы отрабатываете различные сценарии вашей совместной работы в предстоящем проекте. В первую очередь проявятся все негативные, проблемные сценарии, которые принесли бы вам массу неприятностей в жизни. Выявив их в моделировании, вы сможете вовремя «подстелить соломку» в реальной жизни. Кроме того, в процессе моделирования вы можете отработать новые, более эффективные сценарии вашего командного взаимодействия.
Маленькая жизнь
У вас может возникнуть вопрос, как именно получаются такие результаты? Ответ содержится в методике работы. Методику в свое время разработал мэтр отечественной психологии д-р Александр Алексейчик и назвал «Интенсивная терапевтическая жизнь». Позже один из его учеников, Сергей Быков адаптировал ее к бизнес-формату. И получилась просто «Интенсивная жизнь».
Суть ее заключается в том, что в тренинговом пространстве создаются условия, в точности моделирующие реальную жизнь. Только эта жизнь делается более полной, более насыщенной и более разносторонней. События уплотняются, осознаются и анализируется. И группа, которая работает в таком формате, за 3-6 дней проживает, по субъективным ощущениям, время, сравнимое с неделями, месяцами, и даже годами реальной жизни. И за эту маленькую жизнь успевает получить тот необходимый опыт, который можно использовать в жизни большой.
Для работы в режиме моделирования вам потребуется 3-6 рабочих дней, команда вашего «бизнес-спецназа», уединенное место и желание хорошо поработать. Если работа ведется в отдельной компании, обычно хватает 3 дней и группы из 12-20 человек. Второй вариант - моделирование проводится и в режиме бизнес-лагеря, куда съезжаются несколько команд по 3-5 человек со своими проектами. В этом режиме потребуется 4-6 дней.
Принципы работы
В самом начале принимаются определенные принципы, организующие предстоящую работу. Эти принципы уже сами по себе тренируют участников и вырабатывают у них необходимые навыки для выполнения проекта. Вот некоторые из них:
- Работаем по часам, минутам и секундам. Все измеряется очень точно. Как правило, работа ведется в режиме «1 час работа – 10 минут перерыв».
- Информация в системе есть достояние всей системы. Недоступность информации – одна из причин провала многих проектов. Поэтому здесь информационное поле делается как можно более полноценным. Любые переговоры, высказывания, идеи и предложения должны быть слышны всей группе. Разговоры в кулуарах возможны только на перерывах.
- За все надо платить. Вам могут платить, и вы можете платить - живыми деньгами. За нарушение правил, за услуги, за ценные идеи, за понравившуюся презентацию проекта. Группа выступает как рынок, который деньгами оценивает каждый проект и каждое предложение. И у вас появляется возможность измерить успех своей модели в деньгах. Кроме того, опыт показывает, что количество денег, заработанных в моделировании, коррелирует с количеством денег, которые вы можете заработать в реальной жизни.
- Непоименованного нет. Как только мы что-то назвали – оно появилось в нашей картине мира, и мы стали способны с ним взаимодействовать. А пока не назвали – его как бы и нет. Большая часть проблем и ошибочных сценариев не видна компании, потому что непоименована. А в режиме моделирования главная задача – найти и назвать все это, чтобы компания смогла с ним справиться.
- От простого - к еще более простому. Сильные решения всегда поражают своей простотой и ясностью. Поэтому не стоит усложнять.
И так далее. Всего принципов около десяти, остальные вводятся по мере необходимости.
Алгоритм
После того как принципы приняты, начинается собственно сама работа. В различных ситуациях алгоритм может отличаться, но основные шаги остаются неизменными. Вот они:
- Определяются цели и задачи участников на эту «маленькую жизнь». Как и в жизни, без ясных целей – никуда.
- После того как определены цели и задачи, выбирается организующая модель, по которой вы будете работать. Если вы внедряете новую систему управления, то за основу берется модель этой системы (например, модель системы сбалансированных показателей - BSC). Если вы создаете новый бизнес или изменяете масштабы имеющегося, можно взять модель бренда, описанную Томасом Гэдом. Моделей много, главное, - выбрать ту, которая подходит под вашу задачу.
- Затем вы описываете свой бизнес по этой модели в режиме «как-есть». То есть, если вы собираетесь перейти на систему сбалансированных показателей, то в самом начале вам необходимо собрать все показатели, которые уже существуют в компании, и разместить их в новой модели. Этого этапа бывает уже достаточно, чтобы многое понять о компании и ее проблемах. Например, в одной из компаний мы инвентаризировали уже действовавшую тогда модель BSC. И обнаружили, что в ней напрочь отсутствует ключевая область «обучение и развитие персонала». Как оказалось, когда компания год назад создавала эту систему, люди не знали, что делать в этой области и поэтому просто заменили ее на что-то другое…
- После инвентаризации и анализа текущего положения дел компания в несколько заходов описывает, как все должно быть. До тех пор, пока не придет к ясной, непротиворечивой и законченной картине.
Каждый этап и подэтап работы оформляется в виде презентаций, которые представляются общей группе (т.е., «рынку») для получения обратной связи, в том числе и денежной. Каждая презентация тщательно разбирается и анализируется. Ошибки дорабатываются, проблемные места обозначаются (помните – непоименованного нет?) и решаются. И так, в условиях, максимально приближенных к рыночным реалиям, постепенно выстраивается конечная модель нужного компании результата. Давайте рассмотрим, как это бывает, на примере.
Как это бывает
Бизнес-лагерь по моделированию, на который съехалось несколько команд. Одна из групп моделирует создание нового, очень перспективного продукта. Первая презентация, «цели и задачи», проходит хорошо, ярко. Зарабатывается немного денег.
Вторая презентация: описание «как-есть». День работы, тщательное раскладывание всего по полочкам, описание, оформление… А после того, как презентация прозвучала, оказалось, что описали совсем не то, что надо было - рынок ожидал другого… Вся работа насмарку. Подробный разбор полетов. Вот обнаруживается ключевая ошибка, которая и повела группу по неверному пути. И чуть далее выясняется, что причина ошибки кроется в той стратегии, которую исповедует руководитель группы. Надо ли говорить, что бизнес этого товарища в настоящее время работает едва ли на 20% мощности…
Разбор завершен, время продаж, - и тут лидером совершается еще одна непростительная ошибка: презентацию мало показать, ее надо еще и продать. А он не делает ничего, чтобы продать получившееся шоу, в то время как люди готовы были заплатить за то, что увидели… Новый разбор полетов и пара советов «из зала». Есть над чем подумать.
К следующему этапу команда готовится тщательно. Простраивается модель «как-должно быть», проектируется и логическая часть, и эмоциональная – презентационная. В процессе работы находятся нестандартные решения, и вечером следующего дня устраивается невообразимое шоу по всем законам презентации, рекламы и перфоманса. Аудитория буквально влюбляется в образ нового продукта и деньги текут рекой. Разбор полетов показывает большое удивление участников.
«Такое впечатление, что вчера вы специально устроили провал», - твердят большинство голосов. Нет, не специально. Просто сегодня команда показала, на что способна на самом деле.
Следующее задание, специально для режима бизнес-лагеря, - воплотить продукт в некоем символичном физическом объекте. В процессе изготовления этого объекта и финальной презентации обычно проявляются те проблемы, с которыми люди столкнутся уже в самом проекте… Так оно и произошло. Сроки определены неверно, продукт усложнен, вывод на рынок откладывается, разработчики переругались перед самым запуском, потребители потихоньку разбегаются… Но опыт первых поражений дает о себе знать. Лидер вовлекает зрителей в процесс доводки и установки продукта, ссору превращает в веселую историю о ней, а подоспевшие помощники находят более простое конструктивное решение…
На разборе полетов оказывается, что времени могло бы хватить с лихвой, если бы по-другому было выстроено взаимодействие участников группы... Как именно – нам сейчас не важно. Важно то, что эта группа, несмотря ни на что, заработала больше всех по итогам бизнес-лагеря. А руководитель ухитрился еще и заработать на полученном опыте, получив 30% гонорар за вовремя подброшенную и реализованную идею презентации для другой команды. В деньгах это оказалось неплохо даже по меркам обычной жизни…
Результаты
Результаты такой работы бывают разные. У описанной выше группы дела идут неплохо. Продукт упростили, сейчас работают над бета-версией. Но основная работа и главные результаты впереди.
Другая группа в процессе моделирования допустила массу ошибок, но не усвоила уроков - когда они взялись за выполнение проекта в реальной жизни, то в точности повторили большинство своих промахов. И, в конце концов, завалили проект. Что ж, это всегда выбор участников – учиться на опыте или не учиться.
Никто не гарантирует, что сам факт моделирования решит все ваши проблемы. Но у вас появится шанс выполнить свой проект с максимальной эффективностью. Если вы сможете этим шансом воспользоваться, то может случиться и так: однажды моего коллегу вызвонил клиент, которому он помогал смоделировать внедрение новой системы управления. И предложил солидную премию, по размерам едва ли не больше гонорара за само моделирование. На вопрос коллеги «за что?» был получен следующий ответ: «Наши финансисты подсчитали, что твоя работа сэкономила нам минимум полгода работы… и более ста тысяч долларов». Комментарии, как говорится, излишни.
Хочу выразить благодарность С. Быкову, автору методики "моделирование" и компании "Терра Либера Групп"за возможность ее изучить и освоить.
Начать дискуссию